企业文化的前提是愿景清晰,其核心是团队合作、公平对待员工、积极进取和创新。

　　企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥着关键性的作用。在产品质量达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价格,以及产品的市场销售量,发挥重要决定作用的仍然是产品自身的文化含量。任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。

　　企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此,21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。

　　一、愿景的强大力量

　　对于企业来说,愿景意味着组织所有员工的愿望和景象。比如通用电气公司永远做世界第一的愿景。一个清晰而美好的愿景永远是对员工最好的激励。

　　第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。

　　第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板—样的发展欲望、精神和激情,能更晴干、更灵活,行动敏捷。

　　第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,迸发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念,并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来,把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播公司的愿景,使得员工有了创造力的持久激励源。

　　但清晰明确的愿景,不是随意就能堆建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的;是员工可以预见的,经过努力可以实现的未来,它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设制的愿景过于超前或宏伟,即使拼尽全力都达不成的话。那么,它就难以激发起员工的内在驱动力,而自愿为企业发展奋斗努力。

　　二、构建愿景的步骤

　　愿景对激励既然如此重要,那么在具体实施中,管理者究竟需要构建怎样的一条路径来建立明确的愿景?如何确保愿景成为员工持续高速发展的动力?构建清晰明确的愿景主要有以下几个步骤:

　　第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在—个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种:一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

　　第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。

　　第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是“1+12”的结果。

　　第四,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,不但不能构建良好的愿景,即使建立起了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。

　　三、激励员工彰显竞争优势

　　事实证明,一个健康的、有竞争力的企业文化,会对员工产生强大的激励作用。良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。同时,还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。

　　IBM公司是当代全球最庞大的公司之一,在IBM的企业文化中非常注重集体感。IBM公司认为,当良性的、肯定的情绪占上风时,组织中的人与人之间的关系,就纳入良性轨道中。通过集体情绪和观念的和谐一致,创造最佳工作气氛。IBM公司的工作气氛非常亲切和民主,取消了按件计酬方式,因为这与人性尊严有所不合,退休金、保健费及其他福利极具吸引力,公司尽一切可能照顾员工。IBM完善的雇用制度,使员工产生归属感和安全感,IBM希望每一位员工在这里都是愉快的。另外,每个员工都有较佳的晋升机会。IBM推行了开门制,如果一个员工感到自己受到不公平的对待,可以投诉甚至越级投诉,直到问题解决为止。公司也很留意员工的意见,进行定期的意见调查,聘请专业心理学专家主持调查和分析研究工作,使员工的声音得以传达到公司的管理层。IBM没有监管者,而只有助理。这个职位的设立,不是为了监管和控制员工,而是为了指导和协助员工工作。在具体的工作中,IBM还采用了一套与众不同的方式,它不相信有所谓绝对的工作标准存在,只期望每个员工尽力而为,这使员工保持了本身的尊严,自然会尽忠职守,工作时全力以赴。在每个IBM员工的心目中,我就是IBM,IBM就是我。这种观念极大地激发了他们的工作士气,主动把工作做得更快、更好。IBM公司的成功告诉管理者:要成功地激励员工,使员工彼此交流并主动结合在一起,建立良好的企业文化是关键。惟有建立了企业文化,以文化赢人、育人,企业才能将激励落到实处,才能提高员工的士气,并长久保持。

　　建设良好的企业文化需要一定的条件,具体来说有以下几个方面:

　　1.奖罚分明。创造一种主动沟通的氛围;

　　2.鼓励员工积极学习。为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质;

　　3.创造一种良性竞争的工作环境。为优秀人才提供发展机会和有吸引力的工作环境。

　　企业文化的核心是团队合作,公平对待员工、积极进取和创新。企业文化只有被员工认可了,才能真正达到激励员工的目的,并使其最大化。

　　摘自:《销售与管理》2006年第9期

　　作者简介:

　　余来文,工商管理博士,战略竞争力专家,现任江西师范大学商学院教授,深圳市远望谷信息技术股份有限公司人力资源总监等职务;主要研究方向:企业战略管理、持续战略能力、人力资源管理等。

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