对于企业而言,由于政见不同而引发的争执是难能可贵的,这种争执可以刺激组织不断进步,如果公司上下都是赞歌,最终也只能以失败而告终。既然如此,为什么企业里愿意提出问题、解决问题的声音越来越弱,歌功颂德的声音却越来越大呢?

　　自古以来,没有一个敢下令杀死“谏臣”有为的皇帝,即便是被骂了娘。对于企业而言,由于政见不同而引发的争执是难能可贵的,这种争执可以刺激组织不断进步,如果公司上下都是赞歌,最终也只能以失败而告终。

　　既然如此,为什么企业里愿意提出问题、解决问题的声音越来越弱,歌功颂德的声音却越来越大呢?这究竟是好现象,还是坏现象呢?我们不如看看引发政见不同之争执的根源何在吧。

　　不同性格的人,其人生追求的目标也有不同,处世哲学各有相异。有人处事风风火火,有人乐于动用谋略,有人圆滑没有棱角,有人做事孜孜不倦,有人明察秋毫、立场分明,可谓千秋各色。也正是因为个性的不同,才导致了政见的相异。那么,具体是怎样的呢?

　　人的性格大体可分为五种,当然,具体某人的性格可能是复合型(其中包括两种、三种性格的交织),这里指的是起主要作用的那种性格。正如笔者在《让大企业病见鬼吧》中所论及的组织间的制约关系一样,不同的工种,也需要不同性格的人担任。比如说,做行政领导的,就需要那种做事风风火火的人,穷其一生之力为民造福;做统计、会计工作的,就需要那种做事孜孜不倦的人,认真负责不出错误;做检查、监督类工作的,就需要那种明察秋毫、立场分明的人,可保证其刚正不阿。

　　对于管理危机而言,往往这三类性格的人构不成什么威胁。比如说,一个有勇无谋的领导者,再怎么风风火火也不会有高远的前途;一个只知道收拾身边小事的人,不会有较强的破坏性;一个只知道指责别人的人,人们必定远离他,这是他们先天的性格缺陷。所以,这三种性格的人不是我们要讨论的核心,另外两种性格却是非常要命的。

　　一种是精于谋略者,或者叫创新者(称他为“M型”人);一种是和适佬,或者是圆滑者(称他为“H型”人)。这是一对矛盾的性格,这对矛盾中的任何一方的强大,都会带来不可估量的破坏力。M型强大(人数多,势力大),企业可能会被阴谋肢解;H型强大,企业就没有人愿意担当责任,逐步走向腐朽。这对矛盾,在我们企业中具体表现如何呢?

　　M型人往往具有很强的分析问题的能力,总会看到问题的根本、关键,并就其根本提出解决方案。他们的方案的计划性非常强,条理非常清晰,这是M型人的性格使然。只要领导者不制止他们,M型人就会非常乐意去分析问题,解决问题,并乐此不疲。有时,甚至你阻止他,他还会变着法的去实施自己的计划。我们可以认为他们是阴谋家,他们的确足智多谋,但是,只要他们的品德高尚、宅心仁厚,就一定是企业财富。

　　H型人有很强的人际关系,喜欢奉承人,尽管他们讲的话是那么的言不由衷,但听起来是那么舒服。如果M型人制定了非常明确的方案,一旦得到领导的认同,H型人就会利用自己的人际关系,非常和谐地完成任务。H型人有一个缺点,就是轻诺寡信,如果他们可以做到“诚信”,也是企业的财富。

　　M型人对H型人有制约作用,他们是一对矛盾。只要他们的力量是平衡的,企业就会非常有活力,执行力、创造力都会非常理想。这两种人并不是集中在某个部门,任何部门都可能有M型员工,他们往往担负着公司、本部、部、课、组的出谋划策的角色;任何部门都有H型员工,他们往往担负着公司、本部、部、课、组的人际沟通的角色。

　　然而,创新失败的机率大大高于成功。对于M型人来讲,创新的东西越多,失败也就越多,受到的指责与批评也就越多。是谁给他们的指责呢?就是H型人。由于力量的失衡,H型人不乐意被M型人的方案所制约,H型人会一面歌功颂德、奉承领导,一面指责M型人不求实际。当这种现象大量存在时,M型员工被边缘化了,其生存越发窘迫,或者选择辞职,或者选择闭嘴(学做H型人)。

　　全公司员工慢慢都明白了这条潜规则:只要指责M型员工的失败,就可以获得升职、加薪、推卸责任、减少制约。大家就都去唱赞歌,都去指责创新者。于是,一种不敢再创新的文化,一种不敢揭露企业弊端的文化,一种对企业问题熟视无睹的文化在企业中蔓延开来。

　　M型人的见解最独到,理解问题最深刻,方案最具有针对性,然而,我们还能期望他们冒着“炮火”来解决企业面临的危机吗?M型人宁愿保持沉默,也不敢再做“出头鸟”。毕竟太多的“M型小鸟”不幸中弹,一些活生生的例子,迫使他们或者选择离开,或者选择闭嘴。

　　没有M型员工的努力,其它类型性格的员工,根本摸不清管理的头绪,他们无力将复杂的管理问题简单化,任凭你如何去启发他们,也找不到解决危机的出路,甚至表现得异常倔强,除非上司直接命令其按照某个明确的方法操作,否则,就会强烈地抵制。因为他们的优势是执行、统计、监察、领导,而不是出谋划策。

　　所以,M型人群的减少与不敢作为,是企业无法解决危机问题的根本原因。就此,提出以下建议,以资参考:

　　第一、必须制止歌功颂德行为

　　就像老百姓讨厌政府歌功颂德一样,员工一样不愿意在企业内部听到那些自卖自夸式吆喝,除非有“政治”需求,否则,就应该制止那些歌功颂德的行为。让员工养成平和的心态,不要以为多唱赞歌,顺从领导就可以升职、加薪。树被“砍”倒了,根还活着,还有重生的机会;如果是被白蚁腐蚀倒了,可能连根都烂掉了,甜言蜜语就犹如白蚁一样可怕。

　　第二、不遗余力地提高M型员工地位

　　长期以来,M型员工一直被压制着,其解决问题的能力可能已经滞后于企业发展的需求。开始起用时,可能会出一些笑话,但必须容忍他们的失误,给他们成长的时间。在墨守成规中出现的过错,该处罚就处罚;创新所导致的失败,必须容忍它,并且在很长一段时间里,不允许任何人以任何方式批评他们。

　　核心利益必须倾向于他们,使他们在企业中的地位逐步提高。逐步让员工认识到一条潜规则:谁为企业、本部、部、课、组提出了解决问题的方案,一旦获得成功,就可以获得升职、加薪、荣誉。创新型部门应受到重视,各部门中的创新型员工也应受到重视,这些一定不是靠嘴讲出来的,而是通过政策引导出来的。

　　第三、重用M型员工,逐步让其与H型员工形成平衡

　　除非其人处事低调,否则,只要M型员工有进取心,就应该给他们机会,具有“宅心仁厚”特点的M型员工,甚至可以委以“重任”。即使是闭嘴后的M型员工,其处事风格也已经与H型差不多了。重用M型员工,就是在向其倾向利益的同时,让他们担当更重要的责任,逐渐扭转这个失衡的局面。

　　每四、杜绝创新工作形式化

　　如果创新工作以组织征集的方式进行,尤其是操持在其他性格的员工手里时,一定会走样的。一方面会没有见解的其它性格的员工感到惶恐,另一方面也不会赢得M型员工的尊重。创新是一种自觉行为,而不是强制性行为,一旦实施了强制,尤其是全员强制,结果不言而喻。