前言:

　　在当今的营销工作中,随着营销业务的拓展和对终端营销工作的重视,我们发现有许多生产企业都在全国范围内建立起了驻外营销分支机构,比较常见的无非是一些分公司、营销中心或办事处,同时我们还可以发现,但凡驻外营销分支机构,其人员架构的组成往往是从公司总部先派驻几位占据关键地位的、较为“核心”的领导,而为了节约人力资源成本,其他的一些“边缘岗位”则往往由这些领导在驻外营销分支机构在当地招聘产生。于是便形成了两种难以融合的文化:一种是总部驻外员工的“本位文化”,另一种是分支机构外聘营销人员的“打工文化”。因此,如何合理促进这两种文化的互相融合,有效减少由两种文化的冲突而产生的内耗,不但是驻外营销分支机构的内部团结问题,甚至已经直接关系到企业驻外营销分支机构的整体工作效率和收益。

　　两种文化冲突的5个主要表现:

　　笔者曾分别作为总部的“在编员工”和“编外员工”先后在广东顺德两家全国著名的大型家电企业的营销分公司工作过,不但亲身体验了上述两种身份带来的薪酬福利待遇上的明显区别,而且亲眼看到和了解过分公司在当地招聘的一些销售代表和零售主管,还基于市场研究的角度侧面了解了如日化、彩妆、饮料、白酒、鞋业等其他行业在分公司当地招聘的销售人员的工作状态。通过观察和比较笔者作出了如下几个方面的对比,并由此来进一步分析“本位文化”和“打工文化”的冲突根源:

　　1、 培训的系统性带来对企业文化认同方面的区别:

　　一般来说,公司总部驻外的销售人员往往经过了系统的培训,因而对公司的企业文化表现出极大程度的认同。在这一点上,工龄越低的员工对公司的认同就越彻底。如果是刚加盟公司的应届大学毕业生,则往往通过系统的培训和“洗脑”,最终拥有“以公司为家”的高度的责任感和主人翁意识。相比之下,从分公司当地招聘的营销人员则在对公司的了解方面表现出更多的片面性,他们来公司之前对公司的了解更多地停留在来自社会方面的宏观综合信息,而对公司的具体运作则不甚了了,于是就这样“半路出家”了,稀里糊涂就开始干活了。若遇到目标感差的往往是仅仅“来挣一些钱”,即便是目标感强的,也一般仅仅是想在挣钱的同时能学点东西、增长点才能等。鲜有对公司那般执着的主人翁意识。

　　2、 不同“来头”体现出优越感和自甘平庸的两种不同的工作意识:

　　我们通过仔细观察便不难发现,如果作为公司总部的驻外营销人员,都会不自觉地有一种莫名的优越感,这种优越感主要来源于他们是总部派来的,他们对公司的整体架构比较了解,他们在总部认识很多领导,他们的“路子”很广,他们的“小道消息”比别人更灵通等等。而分公司当地的外聘人员跟前者相比则往往处于明显的劣势,他们对公司了解不多,他们没有认识几位领导(甚至从来没有见过公司的高层领导),他们没有什么“路子”,他们很难挖掘到“小道消息”……于是很多人便得过且过,自甘平庸,每个月能挣一些钱就足够了,没有必要那么地玩命,因为你即便累得跟牛一样公司(总部)的领导也未必知道。

　　3、 招聘时资格要求的区别产生文化素质和年龄层次的差异:

　　通常情况下,公司总部在招聘营销人员的时候对他们的资格要求较高,如必须是本科及以上学历,尽可能是应届毕业生(这样便于洗脑),尽可能是未婚(这样便于经常出差)等等,而驻外营销分支机构在招聘营销人员时则往往没有这么高的要求,通常是在工作经验方面的要求更为突出(这样可以尽快地上手),而在其他方面如学历、年龄、婚姻状况等方面均有适当放宽。于是便出现了总部驻外人员和分公司外聘人员的层次错落。这种层次的错落直接导致了大家在对同一事件的理解上存在必然的偏差,于是便形成了像地理学上的心理层次的断口。

　　还往往会出现的一个不可思议的现象就是,总部驻外人员由于在很多方面都占据得天独厚的有利条件,所以,他们通过学习和实践(再加上来自总部对他们的信任)往往能够在很短的时间内迅速上手并得到晋升,而分公司外聘人员则在自身能力的提升和岗位的晋升等方面表现都稍逊一筹(同样道理总部对他们的信任度很低),这种外在的差异化又更进一步增大了两者之间的心里落差。于是便出现了20多岁的分公司经理和30多岁的业务员,即便这个年轻的经理确实比这些年长的业务员能力强很多,两种文化的完美融合仍将很难实现。

　　4、 地缘的远近产生对工作专心投入力度的差异:

　　站在公司总部的角度上考虑,为了斩断总部驻外营销人员的私心杂念,使其能够安心工作,必须将他们分配到远离自己家乡的地方。事实证明此举是奏效的。通过调查我们发现,总部驻外营销人员在“背井离乡”的“恶劣条件”下,再加上凭借年轻人的朝气拥有高度的开创事业的气概,往往能够专心致志,创造出非凡的销售业绩,并且客观上这些驻外人员无亲无近,无偏无背,极为有效地抵制了营销传播工作中可能滋生的腐败行为。

　　相比之下,分公司的外聘人员则往往是家在本地,有家有口,工作时难免心猿意马,动辄想绕回家看看。并且还不断有个别“不自觉的人”会将公司的赠品、促销品等资源“过渡”到自己的家里,为公司造成不小的损失。笔者曾经在北京、山西、陕西等分公司做过细致的观察,每天下午下班之后即刻回家或在办公室“蒸发”的往往是本地员工和已婚员工,至少也是正在谈恋爱的员工,而大多数单身的总部驻外员工则在下班后依然故我,继续着自己手头的工作,对现在是正常工作还是已经下班表现得浑然不觉或是漠不关心。这在客观上确实为公司提高了不少工作效率。同时也正是这种强烈反差才使得这一帮下班后更加倍感“孤独”的人不知不觉地“团结”在了一起,从而与“本地派”在潜移默化中拉开了心理距离。

　　5、 岗位的调换频度凸现营销业绩和内部管理的短板:

　　常言道:“铁打的营盘流水的兵”,同样道理,对公司总部的驻外营销人员来讲,每过上一段时期(通常是一年,也有其他特殊情况可能会随时发生)往往也需要调整一些营销岗位,最常见的莫过于从这个分公司调到另一个分公司。这在客观上对促进人才流动,树立忧患意识,提升销售业绩和抵制员工腐败(分公司领导和业务员在一个地方“混熟了”就可能会产生徇私舞弊等腐败行为)等方面都作出了不可否认的贡献。但凡事利弊共存,人员的频繁调动在达到上述正面效果的同时,也引发出了驻外营销人员对短期效应的热衷和追求。

　　笔者在前文曾经分析过分公司外聘本地员工在日常工作时的心猿意马,但在同时,恰恰由于他们都是本地人,可能一辈子都要在这里生根发芽,他们从长远上追求工作稳定的愿望要比总部驻外人员更为强烈。因此,与这些本地员工的“心猿意马”相对应的便是总部驻外人员的“好高骛远”。主要是因为在他们的心里早已明确地算出了这样一笔账:“今年就是把这里做得非常好,明年公司也不一定继续让自己在这里做,但如果将今年的广告等各种资源加大投入,然后多开发几家经销商(渠道冲突和价格战暂时抛在脑后),那么我今年的业绩就会很突出,或许得到老板的赏识而得到升迁呢。话又说回来,即便是这种‘壮举’砸锅了,公司还有可能把我调到其他地方继续工作。因为老板最最根本追求的还是销售业绩。”

　　于是,在肩负着极大销售压力的情况下,这些“流水的兵”往往更加追求销售业绩和内部管理的短期效应。并且往往是销售压力越大,他们对短期效应的追求就越明显。在关键时刻,甚至不惜“透支”资源,对市场进行“掠夺式开发”,最后酿成了“前人砍树,后人遭殃”的恶果。到了下一个班子或个人来操作这个区域市场的时候,一系列“遗留问题”便接踵而至……

　　如何增进两种文化的融合:

　　针对笔者上述分析的“本位文化”和“打工文化”冲突的5个主要表现,引出了我们大家对营销分支机构团队建设问题及销售业绩与内部管理问题的深入思考。下面笔者便针对上述的5个表现对症下药,提出几条改进意见:

　　1、 公司领导应加强对驻外营销分支机构的系统性培训,特别是在企业文化方面更应加强。使得无论是总部驻外人员还是外聘当地人员都对公司有一个全面系统的了解。从而有效增强外聘当地人员对公司的认同感和归属感。

　　2、 一旦大家都对公司有了全面系统的了解之后,本身即已经有效地削弱了总部驻外人员的优越感,拉近了两者之间的心理距离。

　　3、 在降低人力资源成本的同时,合理提高外聘当地人员的整体素质要求,缩短他们与总部驻外人员的素质差异。从而使大家能够在文化和观点上减少分歧,打成一片。

　　4、 公司领导应积极关心驻外营销人员的业余生活,有效减少他们在工作之外的“孤独感”,使其能够同样享受到“家的温暖”。并且公司不妨有意加强总部驻外人员和外聘当地人员的联谊活动,促进两种之间的融合。

　　5、 引发驻外营销分支机构营销业绩和内部管理的短期效应的最主要原因就是老板对销售业绩单方面的过高追求,而忽略了团队建设和人性化管理。所以,建议公司领导在对驻外营销分支机构的营销业绩进行考核的时候,应在追求销量的同时,还要从分公司分销网络的建设与维护、广告传播资源的合理利用、员工的学习进步与成长等方面进行全面考核。只有这样,才能有效规避短板效应的再次发生。