问题：公司决定实施月度优秀员工奖，每月一个名额。但是由于本部门对团队合作要求比较高，工作有很多交叉的部分，很难评估个人的表现，担心这样的评选会起到反作用，挫伤其他员工的积极性。请教专家，有什么更好的激励办法或建议吗？

　　解答：根据你简要描述的情况，月度优秀员工奖不太适合贵公司，因为你所在的部门对团队合作要求高，工作交叉部分高，简单地运用名额法评选月度优秀员工，不但起不到激励效果，可能会适得其反。此外，采用月度奖励，频率过于密集，很多工作的工作成果未必在月度周期内显现出来，因此机械地采用月度评选方式，不能公正、客观地反映绩效的真实情况。

　　对于团队合作性组织，建议主要采用团队考核和奖励。比如，在整个团队取得某个阶段性成果或者里程碑后，可以通过公司内部网络向所有员工宣布这一消息，感谢整个团队成员在此过程中的努力，分享他们的经验，并可以引用这个团队的一些具体故事与其他员工进行分享。此外，还可在一些关键时点上，以团队方式聚餐等娱乐活动来进行庆贺，进一步加强团队的凝聚力，以及庆祝整个团队取得的成绩。

　　当然对于团队合作性组织，并不是说要抛弃个人考核。在个人的考核和奖励上，要注意方法、周期。比如考核周期宜采用整个团队取得某个阶段性成果为节点，或者以相对较长的时间周期，如半年或全年，这样较能充分地反映团队中各个成员在某个时间段的具体表现。

　　在考核方法上，各个团队成员在整个团队中扮演不同的角色，因此要从他们的具体角色和职责出发，考核他们的绩效表现。但是对于是否运用所谓的名额法需要慎重，因为如果用名额法，其实倡导的是员工互相之间的比较和竞争，而非员工与组织对他的要求去比较。另外，在薪酬激励方面，也需要同时考虑个人绩效和团队绩效结果，将两者进行适度的捆绑，通过绩效和薪酬管理体系来引导员工行为，更有效地表现出组织需要的行为和绩效。

　　设计型销售人员应如何激励？

　　问题：我们是一家大型设备生产厂商，涉及整套设备的设计、制造、安装、调试及维护等一系列服务。因此，销售人员的业绩表现与规划、设计人员紧密相关，必须依靠他们提供理想的设计方案以赢得项目。此外，工程施工人员的表现也关系到工程进展、最后验收等与工程尾款、客户满意度问题。一直困扰的问题是，这类销售人员应如何进行绩效考核，采取何种激励机制？又如何协调规划、设计人员以激励其工作表现？业绩奖金如何分配？（提问者：lygterry）

　　解答：在设计销售人员薪酬时通常需从以下方面进行考虑，首先通过分析公司所处的外部竞争环境、行业的关键成功因素和公司的业务目标，明确公司的经营策略以及营销目标，如新产品战略、市场份额 / 利润目标、定价策略和手段等。
 
 公司处于不同的发展阶段，其营销策略和关注的营销目标是不同的，比如在公司发展初期，销售量和市场份额是最为重要的，而随着市场份额的提高，公司产品线的增加，利润目标、新产品/高毛利产品销售量占销售总额的比例等指标将成为关注的重点。这些目标将对销售人员的考核重点以及激励体系都将有直接的影响。

　　对于销售人员的薪酬，应根据外部市场数据、企业的付薪理念及支付能力，确定销售人员的目标总收入。然后，根据销售人员在销售过程中扮演的角色以及销售人员的影响力程度确定薪酬组合，如固定收入与变动收入的比例。销售工作一般可以分成直销、合同销售、分销、专业推销、订单处理几种类型，根据您的描述，贵公司的销售形式更为类似合同销售和/或者专业推销。

　　另外还需考虑销售人员在销售活动中的个人影响力程度的大小，如销售过程中产品和公司的影响力，个人销售关系的影响力，如果销售人员转派其他任务或离职，销售损失风险的大小等。

　　销售人员的影响力将影响薪酬组合，变动收入所占比例越大，对行为的影响越大。此外，还需确定的是杠杆比例，即由于出众绩效，获得高于目标薪酬的收入的机会；如果销售每进一步更加困难，附加的销售利润可观，公司期望在收入上拉开差距的话，则可以运用较大的杠杆比例。反之亦然。

　　对于销售人员的考核，应采用少量、可衡量、而且销售人员可以影响到的那些考核内容。销售人员除了一些量化的指标，如销售额、市场份额、客户满意度、新增客户等指标，还可以增加一些定性的指标，如内部协作满意度、人员培养等。

　　就贵公司的情况，除了销售人员，规划设计和工程实施人员的工作与销售结果有紧密的关系，建议可以对规划设计和工程实施人员的考核内容增加内部协作满意度，如销售部门对规划设计/工程实施部门跨部门合作的满意度。

　　另外，在规划设计和工程实施人员的奖金池计算时可以与销售完成情况进行一定程度的捆绑，以增加这些人员对于销售情况的关注度以及配合度。