随着知识经济的来临,人力资源在企业扮演的角色愈形重要,从财务的杠杆效应来看,人力资源绝对是企业获利与永续发展的唯一利器,如何投资人力资本(Human Capital)蓄养人力竞争优势,藉以获得最大的投资报酬,应是人资主管刻不容缓首要思考的基本要务。

　　绩效乃人力产能与产出之间的平衡

　　想想看,人力资源管理(Human Resource Management;HRM)究竟是在管理什么?目的何在?如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的?如何管理才能如愿以偿?

　　传统人事的选、育、用、留四大功能(有人说是选、育、用、评、留五大功能),完全是从人事部门的作业观点推演出来,强调人事部门应如何做好这四大功能,以凸显人事部门的绩效。这种观点最大的盲点正如彼得?杜拉克(Peter F. Drucker)在他「管理的实践」(The Practice of Management)一书中所提到的「第二个石匠」,这个石匠以拥有专精的石材切割技巧而自豪,故每当有人问他从事什么工作时,他总是一边敲着锤子一边得意的说:「我正在做全国最好的石材切割工作。」事实上,故事中这个石匠他所切割的石材是要用来建造一座宏伟的大教堂,但他太致力于自己的专业技术,而忘了真正重要的是盖一座教堂。像这种过度强调专业功能的本位主义,往往导致员工的愿景和努力偏离企业的目标,致使功能性工作成为工作本身的目的,诚如书中所说的:「在许多的例子中,功能性的管理者不再以对企业的贡献衡量他的绩效,而仅凭自己的专业技术衡量自己的绩效。」所以我们应尝试引进其它的观点,将人力资源的管理与企业目标结合起来,否则将会陷入「第二个石匠」的迷思,自得其乐但却毫无贡献。

　　根据「人力资源最佳实务」(Human Resource Champion)一书作者戴夫?尤瑞奇(Dave Ulrich)的观点,企业是否能达成目标绩效,完全依据企业是否具备优势的人力产能。他指出,「一个企业如果缺乏组织能力(Organization Capability),谈其绩效是没有意义的。」这与史蒂芬?柯维(Stephen R. Covey)对效能的定义「效能乃产出与产能之间的平衡」有异曲同工之妙。故企业在探讨经营绩效之前,应先检讨自己企业的人力产能(Organization Capability)究竟有多少?没有奥运百米纪录保持者唐纳文?贝利(Donovan Bailey)的体能与冲力,九秒八四的目标对于大众而言只是痴人说梦;同理,人力资源要对企业有所贡献,应先检讨企业所拥有的人力产能,是否足以胜任高绩效目标的挑战?否则一切再伟大的愿景与目标,都只是空谈而已。

　　人力产能三大要素:知识、技能、动机

　　那么人力产能究竟是什么东西?如何衡量?怎么管理?说穿了人力产能就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向,教我们做对的事情;技能则教我们把事情做对,追求事半功倍;动机则用来激发人的冲劲,全力以赴迈向目标,三者缺一不可。将「人」细分为「知识、技能、动机」等三个要素,在管理上有明显的好处。

　　例如员工绩效不佳,推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高,如果是知识不足,加强的方法是教育;如果是技能不熟,应该接受更多的训练;如果是意愿不高,可能是绩效考核或奖励升迁办法不公平,无法彰显优秀员工;也可能是组织老化,员工行动趋向保守,多事不如少事,少事不如无事;也有可是整个组织无明确目标,大家一味应付了事,过一天算一天,将组织资源耗于无形,人资主管有义务找出根本原因,营造一种全新制度或文化,诱发员工「目标导向,自我管理」的激励因子。

　　如何衡量这三种人力要素?换句话说,若将整个企业的人力资源视为一个个体,这个个体的知识、技能、动机代表什么?其所代表的东西,必须能用来衡量组织的能力,同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力,故这三要素一定要符合简单、量化、有效的原则。

　　据此原则,我们采用员工的平均学历来代表知识。学历如何平均?很简单,小学以「6」表示、国中为「9」、高中职为「12」、二专与五专为「14」、三专为「15」、大学为「16」、硕士为「18」、博士为「21」。同理,技能则以工作年资计算;一般而言,从事人资的人不会跑去做研发,搞工程的人也不会跑去做行政,故工作年资用来当做学校知识以外的技能评量,符合简单、量化、有效的原则。

　　最后就是动机,动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。平均年龄代表组织员工的世代价值观,不同世代的员工,其价值观不一样,工作的动机也不一样,中年人的工作动机倾向稳定、保值,年轻人倾向先享受后付费;至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向,以成立十年的A科技公司为例,其员工平均在职年资为四点四年,另一家同业B成立近十年,但其员工的平均在职年资仅为二点三年,我们可以推论A公司员工对公司的认同度比B公司高,故其动机会比较一致。有了以上的概念,我们就可以评量企业的人力产能,不仅可以了解自己的能力,也可以藉此衡量同业的能力,比较谁的产能高?高多少?

　　五大人力成本:取得、维护、发展、激励、损耗成本

　　一但企业的人力产能可以衡量,接着就要问:我是用多少的成本取得这样的产能?假设某IC设计公司的平均员工学历为十九年(介于硕士博士间),平均专业年资为二年,平均月薪为五万四千元,故五万四千元月薪即是取得学历十九年、年资二年的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部份,企业还必须提供这些员工额外的维护费用,例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等,属于保健因素的激励成本,这种成本有个特性,如果不给,员工会非常不满意,导致绩效衰退;但给多了,不会因而创造更多的绩效。这就是所谓的维护成本,常说的员工福利就属这一块。一般而言,这块成本约占取得成本的20%至25%,其中15%是法定的最低费用,将来新的劳退金若改制成功,法定成本的比例将会升高至20%,影响成本结构甚巨,值得注意。

　　根据上述的取得成本及维护成本,其真正的目的应该是将这些产能用出来,创造业绩达成经营目标。但这还不能确保目标一定能够达成,在追求目标的过程中,面对竞争激烈的产业环境,挑战愈来愈严苛,员工必须学习更多的知识与技能,才能面对多变的环境。以计算机的操作系统作比喻,DOS如果不换成Windows,再好的应用软件(例如DOS版的Lotus 123)也无法在Windows上发挥效果。故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强,这就是所谓的人力发展成本,包含常见的教育训练。在知识与科技挂帅的年代,企业为了领先人力优势,这块成本相信只会与日俱增,如何发挥人力发展的投资效能,将是人资主管的一大挑战。

　　企业一但取得了人力,给予必要的维护,并持续发展最适人力,从纯资源的角度来看,应该是够了。但人毕竟是人,他有情绪、有需求,不能以无生命的企业资源来看待,所以公司在取得、维护、发展、以及使用这些人力的过程中,员工本身也会评估这样的交易对他是否公平?如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬,他会怀疑公司占他便宜,于是产生两种情形,一是继续留在公司,但保留实力只做出他认为该做的事;不然就是提出辞呈,投抱愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害,故当员工努力贡献他的能力,达成企业的经营目标时,公司应将达成目标的成果,回馈给绩优的员工,才能激发员工更多的贡献,这就是所谓的激励成本。激励成本的特性不同于维护成本,增加激励成本可以增加预期的成本效益,但增加福利成本,对经济效益的投资报酬不大。

　　最后一项成本,常被企业忽略,这块成本占总成本的比率,与取得成本(月薪)、维护成本、试用期长短、及离职率息息相关。你可以将它视为能量作功过程中的必然损耗,就如马达运转久了会发热一样。

　　根据我的经验,离职造成的损失成本,在某些高科技产业居然达到总人力成本的10%至15%左右。从能量的使用效率来看,显然非常不经济,但从来没人去注意这块无形的损失,如何降低这块人力损耗,绝对是人资主管的责任。

　　从人力成本结构看用人策略是否得当

　　现在我们可以利用以上五项成本的定义,将公司整年度的人力成本,分为五类,然后按比例画成一个饼图,就可以看出公司下意识的用人理念。我之所以说「下意识」,是表示很多人资主管从来没有认真分析过公司的人力成本结构,一旦有一天他将所有成本统计出来画成饼图,才恍然大悟为何企业的经营绩效在同业里面总是敬陪末座。