进入市场经济后，人们对平均主义的“大锅饭”已经深恶痛绝，绝大多数企业都在力图彻底打破“大锅饭”，越来越普遍地根据绩效考核结果和突出贡献来决定员工的工资及奖金。他们不遗余力地强调将员工的薪酬与员工本人的绩效挂钩，有的甚至强调要月月对员工进行考核，工资必须月月浮动。

　　　　作者简介 刘昕 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所副教授

　　毫无疑问，与不关注付出和贡献的传统薪酬体系相比，以业绩和价值为导向的薪酬体系有利于企业效率和员工工作满意度的提高，也有利于企业利润水平的改善。然而，任何事物都会有其两面性。打破“大锅饭”的做法如果做到极至，就会走到另一个极端，即让大家从原来的高枕无忧变成战战兢兢，每天都必须从零开始，重新端上自己的饭碗等人施舍一口饭食，其结果反而可能会事与愿违。

　　个人激励缘何不受青睐？

　　通过国内外企业的薪酬管理实践以及对多家企业员工所做的调查研究发现，在实施针对个人的激励方案时必须慎之又慎。很多强调员工个人业绩和能力的奖励体系，往往偏离了企业当初设计的目标和方向，给企业的盈利能力和员工的满意度与忠诚度带来的不是积极的促进作用，反而却是意想不到的负面影响。

　　美世顾问公司在20世纪90年代中期的一项调查发现，尽管73%的企业都在试图采取将员工的薪酬与个人绩效挂钩的各种不同做法，但是，47%的企业表示，自己的员工认为这些体系既不公平，也不合理；51%的员工认为，这种绩效管理体系对企业没有价值。美世最后得出结论说，大多数根据个人绩效加薪或奖励的计划都有两个共同特征：第一，这些方案花费了大量的时间和资源；第二，这些方案使个人感到不愉快。

　　此外，全面质量管理运动的领导人爱德华戴明，也曾明确提出对绩效加薪方案的批评意见。一方面，他认为， “人与人之间所存在的显在绩效差异，几乎全都是由他们身处其中的工作系统本身产生的，而不是由人们自己制造出来的”。工作系统要素包括同事、工作、原材料、设备、客户、管理、监督以及环境条件等。这些系统要素在很大程度上是处于员工个人的控制能力之外的，属于管理层的职责范围。另一方面，他指出，加薪时若过于关注个人绩效，会对团队工作不利，因为 “如果每个人都在拼命往前赶，或为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具，企业必然是最终的受损者”。

　　事实上，在发达国家的企业中，个人奖励计划很少被使用。其主要原因有：第一，很多职位（比如管理性和专业性职位）涉及知识型工作，没有便于衡量的物质产出；第二，个人奖励计划具有一些潜在的管理难题，如设计和维持可以被员工们接受的奖励标准等；第三，个人奖励计划在对员工产生充分激励的同时，可能会导致员工们只去做那些有利于他们获得奖励的事情；第四，个人奖励计划往往与团队工作方式很难相互适应；第五，个人奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极解决问题的目标可能不一致，因为学习新的技术常常要求员工放慢生产速度甚至停止生产；第六，个人奖励计划很容易在牺牲质量或者客户服务的前提下对产出数量提供报酬。

　　个人激励的前提假设走入误区

　　个人激励的两个前提假设

　　那么，企业为什么还这么热切地希望根据个人的努力水平和业绩来确定员工的工资和奖金呢？一方面，企业往往认为不对员工个人的努力提供激励，就会出现“搭便车”现象，只有考核到个人，使员工个人的绩效和其薪酬挂钩，才能够消除“搭便车”问题。另一方面，企业在遇到一些管理问题的时候，很自然地就归咎于员工不积极和工作不努力，立即就想到通过调整员工个人的薪酬来改变员工的工作态度，希望能通过一竿子插到底的方法来直接激活每一位员工的工作积极性，从而一举解决企业遇到的某些难题。

　　前提假设缘何走入误区
　　
　　然而，企业的上述假设与做法却很难奏效。实际上，我国很多企业的绩效管理工作最后以失败告终，恰恰在于要求管理人员紧密地把员工的薪酬和个人绩效挂钩，甚至强调一定要搞强制分布，这种做法不仅令员工感到反感，同时也招致管理人员的变相  
　　
　　抵制。原因何在？
　　
　　首先，大量实证研究表明，在一个管理良好的环境中，员工的“搭便车”问题并不像经济理论预测的那样严重，因为人不是在一个真空的状态下决定自己的行为，企业的价值观和文化氛围、直接上级的领导和期待、同事之间的人际关系等都会对员工个人的行为产生影响，从而不由自主地减少“搭便车”的想法。
　　
　　其次，过于强调将员工个人的业绩和薪酬挂钩，还会产生一些负面影响。虽然员工一般都会关心薪酬，但是在绝大多数情况下，能够吸引和留住员工尤其是优秀员工的因素却并非薪酬，而是一个能够发挥个人潜能和特征的机会以及令人愉悦的、和谐的工作氛围。斤斤计较的薪酬核算方式一方面会使员工时时刻刻关注的是个人的收入，而非企业的目标；另一方面会使得员工产生一种为金钱而工作的感觉，从而削弱他们通过工作过程和结果而获得的成就感和自豪感；而且它还会使员工产生一种被控制的、不愉快的感觉，弱化他们对企业的情感依赖和内心的忠诚感。
　　
　　另外，尽管企业中存在的诸多管理问题都可以找到与薪酬系统的联系，但是，薪酬本身往往无法解决很多企业中的管理问题。必须认识到，薪酬不是一个一用就灵的指挥棒，更不要把员工当成木偶，把薪酬当成能够直接控制和调动木偶完成各种标准动作的牵引绳，真正对员工构成激励的因素往往并非薪酬（尤其并非与个人绩效紧密挂钩的那部分薪酬），而是薪酬之外的很多其他因素，比如上级的认可和赞赏、良好的工作条件和工作环境、工作和生活的平衡、个人发展的机会、组织文化等等。例如，美国的著名软件公司SAS研究所，既不向销售人员支付佣金，也不对软件编程人员提供个人奖金或股票期权之类的激励，但是该公司的员工离职率只有不到4%（其所在行业的平均离职率为20%)。该公司调动员工积极性、赢得员工忠诚的方式就是，为员工提供各种有助于营造一个温暖环境的福利、令人愉快的工作机会、不加班的政策以及使用最新设备的机会等等。再比如，美国西南航空公司不仅创造了民用航空史上从来不亏损的奇迹，而且多次获得“最佳雇主”的称号。然而，它却从来都没有采用按照个人的成就和业绩来支付报酬的做法，它的诀窍在于让员工感觉到工作的快乐，同时给予员工有发挥自己天赋和能力的机会，让他们感到企业对他们的信任和尊重。
　　
　　想把蛋糕做大，还须留住“小锅饭”
　　
　　当然，我们并非完全反对将员工个人的绩效与其薪酬挂钩，而只是不赞成让员工的薪酬与个人绩效时时刻刻挂钩。事实上，发达国家的大多数企业在每年年底决定调薪的时候，都会将员工个人的能力和绩效作为一个重要的考虑因素。不过，与我国很多企业实行的那种让员工每个月都要为自己的薪酬担心的做法完全不同，这些企业的日常绩效管理工作主要集中在发现绩效问题并探讨解决绩效问题的办法，而不是让员工时时刻刻盯住自己的钱包。
　　
　　奖优，还是罚劣？
　　
　　需要特别指出的是，在我国的企业中存在一个不同于西方企业的突出问题，那就是，国外的企业无论多么尊重员工或者多么讲求以人为本，都始终保持着解雇绩效不佳员工的权利。因此，企业实际上是在经过不断的筛选之后，留下了自己真正想要的那一类员工，然后再针对这些员工的特点，以激发人性的光辉为出发点制订有效的人力资源管理系统（包括薪酬体系）。
　　
　　而在我国的有些企业，尤其是在国有企业中，往往是各种思想和价值观的员工并存，而企业又不能通过去粗取精的办法来获得一支价值观统一的员工队伍。在这种情况下，企业的注意力往往不自觉地被吸引到那些工作能力较差，尤其是工作态度不佳、工作业绩较差的员工身上，从整治这些少数不良分子的角度出发，设计以时时惩罚为核心意图的薪酬制度或政策。最后却发现，这种根据个人绩效不断调整工资和奖金的做法，不仅没有起到多少惩罚和激励后进的作用，反而伤害了优秀员工和一大批普通员工的感情。从这方面看，还可以得出一个重要结论：在人力资源管理乃至整个管理体系中，一个职能模块（比如正常的解雇）出了问题，是不能指望通过另外一个职能模块（比如薪酬设计）来弥补的。如果将两个模块的问题混为一谈，那么就很难搞清楚问题的本来面目了，也会妨碍问题的科学解决。
　　
　　“小锅饭”与大蛋糕
　　
　　我们赞成打破“大锅饭”，是因为太大的“锅”很容易产生“搭便车”的问题，导致人浮于事、效率低下。但是以一个部门或一个团队为单位的“小锅饭”却不同：一方面，团队的范围相对较小，成员的表现大家都有目共睹，可以互相监督，一个成员的工作没做好就可能影响整个团队的绩效，因此在团队的压力下不至于产生“大锅饭”中的那种明显的“搭便车”难题；另一方面，又使得同一个“锅”里的人能够成为一个利益共同体。“小锅饭”制度考核的是一个小型团队的绩效，在这个团队中，成员之间技能互补，相互促进，工作能力强的员工帮助工作能力弱的员工，工作热情高的员工带动工作热情低的员工。事实上，很多能者在多劳的同时，也并不喜欢锱铢必较，他们更喜欢从对集体的贡献以及对其他人的帮助中找到乐趣和自豪感。很多时候，一种设计得当的集体或团队奖励计划，要比个体奖励计划的效果更好，而且更受员工欢迎。笔者当初在设计中央电视台《新闻调查》栏目的绩效奖励方案时，就曾经与栏目组的全体员工进行过深入细致的讨论。对于大多数员工来说，他们更愿意齐心协力完成一项任务或生产出一件作品，然后分享由此产生的集体收益。也就是说，在做大蛋糕和斤斤计较地分蛋糕两者之间，多数员工往往更喜欢将精力放在前一个方面。
　　
　　一言以蔽之，薪酬管理不一定是越细致越好，一定程度的模糊不仅是可以容忍的，而且是符合人性需要的；同时，对员工的工作态度、行为以及绩效的影响往往是多种因素共同作用的结果，薪酬仅仅是其中一个方面而已，薪酬未必要与员工的个人绩效那么频繁、那么直接地挂来挂去。