主持人：感谢王总。华信惠悦咨询公司是研究很多人力资源策略和办法，用友公司研究怎么样把管理的思想落地。

　　接下来有请用有软件股份有限公司副总裁、eHR事业部总经理吴晓冬先生跟大家分享“优化人力效率，提升企业绩效”。

　　吴晓冬：尊敬的各位来宾，大家下午好！非常感谢石教授、王总跟我们做了交流。今天我也觉得很荣幸能够从北京赶到上海来跟大家做一些沟通，在我的内容当中，你们会看到很多石教授、王总讲过的东西，大家可能对整个中国经济的了解再加上对人力资源管理的了解，大家的看法是一致的，很多东西非常契合。

 

　　我今天的题目是：“优化人力效率，提升企业绩效”的主题。主要和大家沟通三个方面：一个是，后危机时代HR管理的变化；第二个，是企业的全绩效；第三个，流程决定企业未来的发展“升机”。

 

　　之前两位老师讲得很好，那企业应该怎么做？

 

　　用友软件最近对中国36家大型企业做了一个访谈，从这些企业的角度看中国经济目前的变化。第一个，大家看到4万亿的投资加上十大振兴规划，经济危机并没有过去还存在，但是大家开始有信心了，国家开始出手。包括昨天林逸夫也讲，在整个危机环境当中中国应该最快有见效的区域。

 

　　第二个，企业的目光开始转了，不仅看危机，大家看到去年下半年的时候，更多的是看危机，危机有多大？那时候大家都是把钱包看好。现在大家看危机过去了没有，过去了以后机会在哪里？大家都在看，找机会如何发展。这是大家目光的转向。

 

　　同时也看到了很多企业通过规模化发展来规避风险，原来也有规模，怎么走？现在应保持什么样的规模，让自己能够健康发展来抵御这种风险？很多企业在这个阶段已经开始瞄准新的领域和新的方向，找机会收购企业，通过扩张抗衡风险加大自己的机会。

 

　　还有抓自己的效率，能不能通过提升企业的效率来解决现有的危机过程中的问题。

 

　　第四个方面，企业在关注整体绩效，成本压力很大，每个企业还要生存下去。我们走访企业时发现，大家觉得利润在下滑，很多企业没有到负利润层面，但是利润在减少。面对这样的情况，成本还是在高线上运作，这时候大家看怎么加大自己企业整体的效率？

 

　　最后，大家看到了经济退潮，管理显得更为重要。刚才王总讲到，是不是最近和决策层开会的机会多了，被决策层问到的机会也多了。我们原来欠很多帐，叫“经济退潮”，原来我们在经济高速发展的时候，就像潮水涨上来，潮水底下一定有礁石，但是潮水涨上来还能出船，在整个大的管理当中，原来企业高速成长的时候问题已经存在，只是原来大家效益好，我们不关注这个问题。我们迅速占领市场，迅速提升市场份额，人不够的时候迅速招聘到位。但是现在露出礁石，需要面对解决这些问题。我们看到我们的人力资源有问题，还有企业的方方面面都会出现问题。

 

　　我们在采访一个做零售的公司，在原来高速增长的时候，他们在全国很多地方做了布局，做了很多分支机构，但是那个时候确实有一些工作他们在做，包括选址、选择城市进行他们的投资，包括选人、配团队，都有很好的做法。但是现在这个阶段开始冷静思考，原来我们的流程、模式是不是够好？是不是在今后的竞争当中有很强的优势？现在很多礁石露出来，原来看似流程走的很对、过程也很对，但是现在发现了很多问题，确实因为经济退潮，同时让我们有时间去治理这些问题。

 

　　总之一个观点，危机还需要时日，但是已经看到了转机，目前的阶段是后危机阶段，有可能危机还要维持一年、半年时间，我们如何抓住后面的机会？

 

　　也是从调研当中看，大家都在看机会，人力资源能给企业带来什么样的机会？我们看到通过调研发现HR的高端需求有这样9个趋势：

 

　　1、人力资源成为业务后续发展的关键部门，老总找你谈话，要你的方案，人才储备够不够？高绩效人才到底有？如何培养？需要人为我们做后期的产出。

 

　　2、保留、培养，从社会上招募高绩效人才。另外还看到一点，我们和企业交流感觉到，目前来说很多企业家确实社会效益承担着责任，不光看企业的效率，社会效率，国家不让我们大规模裁员，真正随着经济复苏或者转暖，企业主动裁员会越来越多。

 

　　3、企业关注的是全绩效。是需要通过人力资源的绩效体系能够帮助企业带来新的绩效。

 

　　4，练内功。当中更多的是重视管理培训，把人员的能力提上去，这是一个方面。

 

　　5、除了练内功有一个关注人员的能力，还有一个效率的问题，效率靠流程，优化流程，提升我们的效率。

 

　　6、企业关注经营业绩，关注所有成本。不仅人力资源成本，还成本等与人力资源的综合分析越来越重要，人的产出怎么样？未来给我们带来什么样的投入产出？

 

　　7、人力资源优化配置与资源的效率，也是大家特别关注的。

 

　　8、人事外包，就是共享人事中心。在国内现在还比较少，但是在国际公司里面用的比较多，一个是简化成本，还有最重要的就是优化流程，把很多层级能够最优化，让人力资源发挥得最有效。

 

　　9、跟我的行业有关，人力资源管理的信息化需求明显增多，大家经过前10年管理咨询做出了很多人力资源管理的方案和策略，现阶段大家想把这些策略落实下来。

 

　　讲到人力资源管理，企业想做什么事情？转变危机，内功不仅包括学习，还包括流程管理，关注企业个人能力、企业的能力，同时也要关注企业的效率，但是大部分都在注意培训，注意员工或者企业能力的提升，没有太多的人注意效率的提升。

 

　　这个效率我有一张简图。用友一直在提，人力资源管得事情不是人力资源部内部的事情，不是我们日常工作要去处理的，更多关注的是客户，客户是我们的老板，我们的员工，我们的直线经理。他们在关注什么？尤其是老板，人力资源部做的工作一定要是站在企业角度看，我们的价值所在到底在哪里？老板想什么？CEO在想什么？他们的想法就是我们应该做到的事情。

 

　　在大的经济退潮当中，很多企业都在关注整体的效率，能不能保持我的效益？度过难关再找生存发展的机会。所以企业全绩效是所有企业都在关注的问题。影响企业全绩效的关键因素有哪些？我简单列出关键指标：经营收入、成本、效率，包括流程，还有很多，创新能力、人才的质量，这些都是直接影响企业全绩效。

　　人力资源对这样一些关键因素的影响到底在哪里？我举一个例子，人力资源在人员的人员效率、流程效率、决策效率都有影响，拿我们的交通来说，交通体系看似是一个制度体系，其实是一个流程体系，我们按法制走的流程体系，所有的交通都应该遵守法规，当大家遵守法规的时候，流程交通是畅通的，当大家不注意流程的时候，出现小的或者大的碰撞的时候，造成交通事故的时候，影响整个流程的运行，这时候大家看到交通堵塞不仅带来交通上的成本，有各专业机构专门研究过，每年交通带来的影响所有的经济数值，影响了整个GDP5%。很大的数字，通过这样的流程影响到效率、经济以及其他。在企业当中也是有这样，效率如何？但是交通里面中国又推出新的法规，小的碰撞可以离开事发地快速处理办法，这样的补充的流程规定可以让很多交通堵塞减少，效率提高。

 

　　在企业当中遵循各种流程走，流程有很多，实际上流程都订在纸面上、员工守则当中。但是每个人在做的时候是不是真的按照流程做？不按流程做的时候有没有堵塞？流程影响了效率。从另外的分析看50%的效率问题是因为流程造成的，所以我们的企业不断地在优化流程，效率提升了以后会影响成本、整体的收益，同时影响企业的效率或者绩效。很关键的看到最起码绩效里面有一个关键的因素在流程里面，这时候像人力资源很多管理能不能离开流程？流程的优化必然会导致效率的提升，或者优化成本，因为很多成本不可能去除掉，砍掉一点成本行不行？通过流程优化比你裁掉的成本高很多。

 

　　我们在人力资源或者叫做企业整个效率管理当中，流程管理是可以通过信息工具、信息装备帮助大家固化，并不断优化它。这里我也讲了一些例子，像入职的流程、评估的流程、请假的流程。我讲一个小的例子，现在的医疗保险，每月都在交，个人每月在交，公司也在替员工交，医疗保险每月在企业当中都有变动，在一个公司里面每月的变动是100人，成本100元钱每个月产生多余的费用，人员不清的时候可能多交1万，一年下来可能是10几万，影响成本加大，同时看到流程问题，我们能不能及时有效地知道当月的人员变化情况？能不能及时通知到负责福利的专员？他去交福利医疗保险的时候是不是有一个准确的人数和名单？这些钱不仅影响成本，还影响流程问题，对信息收集和掌控的问题，能不能拿到真实的数据？

 

　　我们准确的数据能不能基于薪酬的准确的数据、岗位准确的数据、人员结构的准确数据？我们人力规划的现状是怎么样的？人员结构是什么样？未来企业的主导战略要求我们的结构是怎么样？原来做财务软件的时候，根本不知道实施顾问的岗位，自从我们做了大的转型之后，我们看到售前顾问比重，实施顾问的比重将近占了50%，人力资源战略是不是能够匹配企业战略？

 

　　还有一个关于人力资源的优化与配置，或者叫资源效率的问题。我们看到中国最大的建筑类的企业，是世界500强的企业，目前有几十万人，遍布全国有很多个局，那天和集团人力资源部聊天的时候，他说在每个局当中都有关键的技术人才，在一个工程当中可能只出现一段时间，但是每个局都有人才，作为一个集团为什么不能把这些关键人才集中掌控、集中部署下去？因为这样对他造成的浪费很大，有的工程没有这方面的人才可能只能外请，可能在整个集团公司就有，所以这个给企业造成的管理效率降低很明显，他们通过集团管控帮助企业对整体资源了解，整体资源部署，提升最后的有效。建筑类集团有这样的特点，在每个企业有不同的资源配置的需求，用友我们在这些年当中对人力资源管控，做的客户最多，基本上排在前500位当中，基本都是用友为他们在集团管控上面做这样的服务。这是共享中心的模式（PPT）。

 

　　这里有一个用友自己做绩效管理的例子，跟大家简单说明一下信息系统能够做什么。

 

　　用友原来做了很多年的绩效管理，但一直做不起来，很多人把做绩效管理的责任推给人力资源部，说你们人力资源部太弱，绩效怎么老是推不起来？！原来用友一直有绩效的方案，包括也是外请的管理咨询公司做的绩效方案，但是这个绩效方案不能落地，他们第一个看到差一个管理工具，我们叫“装备”。原来用EXCLE做，每天至少做两个表，做大量的工作，一线管理人员不理睬，很容易拖时间，叫“拉式服务”。现在，用友集团通过利用信息化管理工具，变成“推式服务”，所有的服务都“扔给”员工和经理，绩效自己填，完了以后哪些人考评你、哪些人跟你面谈。

 

　　但是有了绩效工具还不够，用友做了一个课件，有一个模拟场景的学习的课件，专门由人力资源部在全企业内对所有人员，尤其是管理人员做这样的培训。一个是绩效方案，有绩效工具，同时还有绩效的课件，这样的三位一体，真正让员工理解到，这个绩效不是来管你、压迫你或者扣你的奖金，而是如何帮助你完成企业的绩效，是希望提升企业的能力。所以我们叫“企业的全绩效”，我们的计划沟通、沟通确认、考核评价、绩效面谈、结构应用。分了三个大块，个人的承诺、考核评价、结果应用。里面又分了三个小块，包括流程图，这个流程非常复杂，用人工方式走绩效不可能落地，更不可能关注企业的全面绩效。这是分解图（PPT）。这是看到的绩效部分。

 

　　另外是用友的整个产品的设计理念，分了三个层次。第一个，我们不仅要解决业务管理的信息化，日常的业务要通过信息化做。更关键的一点解决的是业务协同、流程管理情况，大家再回忆一下王总讲的模型。包括第三个层面叫决策管理的职能，叫做“决策管理信息化”，我和华信惠悦的看法一致，我们分了三个层面解决华信惠悦提出的问题，不仅解决你的业务问题，要解决在全企业当中信息流，不仅是人力资源信息流，绩效关系到每个业务部门的事情，进到企业当中，我们的入职流程只有人力资源部吗？不是，让你的企业产生信息流给你带来的效率价值。另外一个最高层面，我们认为你的信息到底为企业产生了什么样的价值？尤其对所有直线经理的作用以及员工的作用？尤其总裁的人力资源桌面，员工有自助，经理有查询系统，绩效考评是怎么考评的？在这个系统都有。

 

　　用友今年有一个很重要的考核指标，让我们人均产出提升10%，在这样一个年份当中，经济退潮并不景气，我们希望企业有再发展的机会，首先提升企业内部的效率，来应对或者抵消经济带来的影响，所以很重要的指标是人均产出10%，具体怎么落实和跟进？通过绩效的大绩效体系来帮助我们落实和推进。大家看到的这个叫“总裁桌面系统”（PPT），这张图一、二部分没有再去演示，两个信息化管理，最重要的是第三个层面，决策管理信息化，是总裁桌面管理，现在用友自己做。这里看到的是人员情况穿透查询之后，这张小图是人员结构的情况（PPT）。这张看到的是人员的收入与费用率，累计的东西。这是营销的机构，因为我们是矩阵式管理，营销机构的管理是什么样的？我们有60家左右的全资公司，现在看的是离职率，人均单产，投入产出，这是模拟数字。这是人均单产的完成率，它是用颜色来显示的，颜色越深的完成率高，颜色越浅的完成率低，我们的10%有没有达到？

 

　　这是产品线，用友里面有这么多的产品线，月度人员到位率、单产率。这张是我们自动生成的分析报告，前面是指标体系，后面是分析报告。人力资源的月报也好，总裁们想知道的情况能够及时反馈出来。

 

　　今天就给大家介绍这么多。谢谢大家！

　　演讲者：吴晓冬　用友软件股份有限公司副总裁