在与各种不同的潜在用户的交往中，新的人力资源技术会改变人力资源管理团队的角色，以下图形描述了这一转变是如何进行的。要注意的一点是：企业顾问以及其他需要面对面交流的人力资源管理人员和服务不能被技术取代。
人力资源服务传递的新模式
人力资源管理技术的核心内容是网络化的人力资源门户和自我服务网络。如图2—2所示，这些技术支持人力资源信息数据系统及其它主要内外部系统。
人力资源服务传递模式的另一个显著之处是人力资源服务中心。服务中心日复—日地处理来自员丁和管理者的提问，既有有关人力资源计划和政策的问题，又有一些诸如报酬、空缺职位、工资单和福利之类详细的问题，将来，服务中心还将处理较探层的管理类问题，如那些涉及到业绩管理和团队管理方面的问题。而现在，这些问题是由人力资源的企业管理伙伴解决的。
在这个新的服务传递模式中，人力资源运作本身被重新设置为三种基本类型，人事分配状况也随之变化。这三种运作类型及人力资源管理团队在其中的新角色如下：
●和生产部门的战略合作
*在领导和中层管理层次上
*在本土和最普遍的层次上
●需要人力资源专家的专家评估中心
*既可集中化也可本土化
●管理服务中心
*集中化
对于日前某些人力资源管理团队来说，网络化设计之后的工作绝大多数和系统转变之前一样，但这主要指人力资源战略设计者、政策制定者和generalists的工作，而对人力资源管理人员来说并非如此。绝大多数人力资源管理人虽将发现自己的工作发生了某种变化。
一些管理人员将会发现自己过去所做的工作被网络技术替代了。这些丁作由门户或自我服务完成，或者由企业外的外包商承担了。他们也许会发现这些工作已被迁往其他地区，甚至迁往国外。在某个职位上，人力资源管理团队原来是核心，将来可能不再是如此。人力资源管理人虽的工作状况将发生变化。
一些人力资源专家将进入专家服务中心或共享服务组织：
在新的人力资源管理服务传递的模式下，一些人力资源管理人员的角色变化如下：
专家型人力资源管理团队角色的变化
人力资源副主管和中层管理者
●加快执行新的人力资源管理计划和程序
●顾客获取信息速度加快
●形成标准化的人力资源管理程序和运作，并在较低成本下以更快速度运作
●取得有关生产能力评估、关键的第一手数据和运作结果等与人力资源相关的重要企业信息
●为企业成为一个一流的人力资源组织提供重要的人事组织机构
●致力于在企业的各部门之间以及各地区的分支机构之间形成并发展协同作用
人力资源企业管理伙伴和顾问
●及时方便地向企业中层管理者提供有关整个组织的信息，包括从组织内部和外部获得任何信息
●对生产一线的管理者及顾客的要求反应迅速
●在企业部门内(若无法在整个企业范围内实现的话)将人力资源程序/运作标准化并加以监督
●工作重心从以交易行为为基础转向以价值增加为基础
人力资源主管和人力资源企业主管(HR directors and HR business heads)
●专注于企业事务和活动，而不再承担其他活动
●获取全球或区域其他的人力资源系统的资源
●获取专门性资源或解决方案(例如由Oracle，PeopleSoft，SAP，SAS，Authoria和Kadiri提供的自动生成的职位申请)
●使用共同的工具和系统以降低系统维护和支持的费用
●工作重心从以事务处理行为为基础转向以价值增加为基础
人力资源运作专家
●在较低成本下以更快的速度将人力资源程序和运作标准化并传达到各部门
●获取全球或区域其他的人力资源系统的资源
●从专家服务中心获取专家报告
●获取专门性资源或解决方案
●使用共同的工具和系统以降低系统维护和支持的费用
●工作重心从以交易行为为基础转向以价值增加为基础
这个管理模式的基本要求是：在企业集团、公司或地区分公司内的人力资源管理核心团队要和中层管理者保持密切联系，以便确保人力资源的计划、程序及服务传递都和整个企业的目标保持一致。
将来还会发生其他一些变化。随着外包的不断增加和共享服务部门的不断形成，有必要重新组织那些有可能集中化或区域化的供应商的活动。另外，在重新组织的人力资源管理活动中形成厂一项新的工作内容：更深层次的员工咨询服务。所有这一切都和技术有关，技术渗透之处将创造出新的人力资源岗位。
全新HR职位的出现
HR外包经理
其中一个新的岗位就是“HR外包经理” (HR vendor management)。它的任务是和不断增加的人力资源外部供应商打交道，包括处理各种企业和供应商签订并生效的各种合同和服务合约(sLAs)。在这里，“业务流程管理”(process measurements)很关键，因为企业的大部分外包商都以此为标准。许多人力资源管理内容都有可能被外包，其中工资计算、招募、迁移、福利和伤残管理、人力资源服务中心和HRIS运作最有可能被外包。
HR服务中心的顾客服务代表
人力资源顾客服务代表要处理来自员工、退休人员、管理者、外部供应商和销售商的一系列咨询。他们受训直接答复来电和电子邮件，或者当场帮助顾客解决问题。他们通过一个知识库进人人力资源数据库，获取案例管理工具、相关的政策和做法等。在合理范围内，他们在工作中所用到的任何资讯都町以得到。他们还负责确定合适的来访时间和提供相关文件
证明：
HR技术性职位日益重要
技术是新的人力资源组织运作的基础。除了分析师、程序员和数据库管理人员之类的传统的HRIS职位，生成、维护和保护各种人力资源、工资单和福利系统的工作还需要电信、LAN、PC和网络方面的专家。以上工作将继续由人力资源部门和信息技术部门共同完成。但是，已出现丁一些专门支持新的人力资源模式的技术职位。如下所示：
●知识库专家：建立和维护一个包含相关政策、具体做法和支持员工管理者的自我服务，以便员工和人力资源管理团队以适当方式通过门户或服务中心取得职位信息。
●人力资源信息总体管理者：和各方面的专家一起，为所有的人力资源数据资料确定标准化的定义、用途、获取资格、隐私政策等。
●服务中心技术人员：为共享服务部门处理所提供的数据、维护案例管理系统、CTIs、call paths等，将特定部门和HR门户及其他人力资源运作部门相联系。
●门户沟通专家：建立及维护门户和网站，将和进展中的活动相关的人力资源信息数字化井传给不同组织。
●企业数据采集及数据交易专家：建立和维护人力资源管理和mixedHR—business所需要的数据模板和信息模块，为管理者和人力资源系统用户提供数据。
●区域系统分析师，包括全球和区域的顾客服务代表：确定本土或区域的人力资源数据需求及为各自服务范围内的用户提供支持。
●网络化重组分析师和业务流程重组专家：为整合和优化企业运作过程提供咨询，以便通过网络、工作流程、自我服务和合作交易系统使成本节约和技术作用达到最大化。
●质量监测人员：保证数据完整清晰、具备相当的精度，监督维持顾客服务水平。
位于新的全球性的职位上的人员除了要掌握其他国家不同层次的技术水平外，还要了解不同国家的法规。当然，这些变化对人力资源管理人员提出厂新的要求。将来，人力资源管理人员的人际交往能力、顾问能力、“纯粹”的人力资源运作知识、经营知识和技术能力将越来越受重视。对八力资源管理人员来说，全球化意识和跨国公司工作经历将是非常宝贵的。
总 结
HR门户及自我服务技术的出现为人力资源管理创造了一个重要的新机遇。有了这些解决方案，再加上对原有的人力资源系统网络化更新，企业组织最终可将人力资源结构和管理角色加以转变，从而为生产第一线提供更多支持，减少人力资源服务的传递成本，为用户提供更新更好的服务。同时，人力资源系统还可以为“顾客”提供更加个人化的计划。采用这种新模式的企业组织将具备更强的竞争优势，因为它们向管理者提供最新的企业信息，它们重新调整人力资源，形成更具生产力的员工队伍，它们使用新的强有力的工具为员工创造学习和教育的机会。
