人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。这包括二个方面内容：一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。

　　“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的!”是上个世纪八、九十年代风靡一时的管理思潮。1989年，彼德德鲁克注意到了这种趋势，指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”美国管理学家詹姆斯奎因(James 0uinees)则认为，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。人力资源外包正是基于这一理念应势而生。

　　在促使人力资源外包发端的原因方面，Greet，Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包，分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapid growth or decline)、全球化(globalization)、竞争增加(increased competition)以及企业再造(restructuring)，而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategic business partner)。总括来说企业将人力资源外包之原因不外乎降低成本、提升效率与品质、以及聚焦于人力资源策略等三项。

　　二、人力资源外包的发展

　　1980年代末，美国一些企业的人力资源部门与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容。英法等国随后出现的快递人员服务公司，就专为企业提供人力资源外包服务。猎头公司即属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。

　　美国管理协会(American Management AssOciation)于1996年进行的调查显示，有77％的企业将人力资源活动予以外包，较1994年增长了60％，1997年ASTD做的人力绩效实务调查(Human Performance Practices Survey)显示，大约有42%的企业于1996至1997年间和HR发展外包相关的费用，较1995至1996年间有所增长。翰威特咨询公司对北美公司的调查显示，93％的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利(95%)、既定缴纳计划(91％)和既定福利管理(68％)。翰威特2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上(50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，亦即将非主营职能部门委托第三方进行管理，进而确保强化主营业务。

　　对国内企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。根据我们对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查，59．2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55．1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

　　三、人力资源外包的内容

　　在HR业务上最适宜做外包的第一个环节就是医疗、养老、公积金、个人所得税等的缴纳。亦即我们常说的“人事代理”。如深圳西部人力资源市场开展的一站式人事代理，企业只要签订协议，即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作，交由该市场上门办理；第二个环节是招聘。这是许多人力资源管理者和人力资源专家的共识，而且已经有很多外包商已付诸行动。像近年来国内不少人力资源机构开展的猎头服务，人才租赁等。深圳西部人力资源市场开展的人才租赁服务，仅仅一年时间，为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、深圳肯德基公司、深圳王利电机有限公司等几十家知名企业提供了各种形式的人才租赁服务；西部猎头的高级人才寻访，为企业提供包括职位分析、面试、人才 测评等招聘服务，深受企业的欢迎；第三个环节是培训外包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，不少培训公司也适时开展了为企业度身定做课程服务。如深圳西部人力资源市场开展的职业培训，为企业提供包括人力资源管理、营销管理、零售企业综合管理及学历教育等满足员工职业发展需要的课程。因其提供的专业性课程是为企业量身定制，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。

　　综上所述，外所的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。我们的调查亦提供了一个佐证：将近67．3％的企业外包出去的均是很多人力资源管理方面的事务性工作。

　　四、人力资源外包的效益分析

　　外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。外包如何给企业创造效益?外包是否为企业节省了更多的时间投入到更高的战略计划中？

　　1． 确定外包前，应先考虑外包的主要原因

　　企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：1、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？2、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?

　　2．通过外包可以节约时间，集中有效的资源

　　Hewitt的一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。”这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣腮中每个方面的专家，而专业机构却可以。

　　3．降低管理成本

　　企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，公司的HR成本自是下降不少。

　　外包是企业将事务性工作交由专业机构代理，降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。如员工赔偿，处理不当可能造成几十万的损失，但如交由专业机构办理，企业则规避了这方面的风险。其降低的隐性成本是显而易见的。不少企业的人力资源部常为经常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力，成本极高但效果又不是很好：高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。如果将这部分工作外包出去，由猎头公司协助企业招募人力，他们于人员的筛选、测试及面谈技巧，拥有完整的人才数据库和人才测评的丰富经验，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。

　　4．提高HR工作效率

　　管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。

　　五、人力资源外包后HR部门的角色定位

　　将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些思维敏捷的人力资源工作者即提出这样一个问题：人力资源管理工作外包之后人力资源部做什么? 人力资源外包的增加实际上也伴随着人力资源工作人员职业角色的改变及人力资源部门之功能定位将有所改变。人力资源部从“权力中心(Power Center)”角色调整为“服务中，心(Service Center)”，在创建学习型组织中发挥更大的作用，引导企业组织尝试学习外部的专业技术，并且重新塑造企业文化，进行组织学习。

　　从这个意义上说，在实行人力资源管理外包后，人力资源部应重新界定自己的角色，发挥以下二种作用。变革的催化剂（Change Agent）：人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值是人力资源部的核心工作之一。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。彼德圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。”人力资源部在构建学习型组织上，应发挥主导性作用，推动企业的管理创新。

　　策略伙伴（Strategic Patrner）：既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作都是具有独特价值。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业策略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力投在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平的合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了很高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。