对微软来说，Google是个对手，尤其是一年前李开复被Google挖了墙脚后，他们之间的恩怨就更复杂了。

　　竞争对手间的战与斗，有时会出现戏剧局面。不久前，微软放出风来，要招聘能干掉Google的高手。在它的招聘广告上，这个高手的职位被描述成“Google Compete Lead”（Google 竞争主管），工作任务就是拉拢Google的竞争对手，研究如何打败Google 中国。

　　而在2004年，华为也曾对港湾实施猛烈攻击，一个“打港办”在华为横空出世，各分公司凡遇港湾的业务竞争，宁可“零利润”，也要舍得一身刮把港湾拉下马。

　　“打谷（谷歌）办”、“打港办”，针尖对麦芒。

　　你的企业需要“打谷办”吗？

　　通常，企业都是按照职能设置部门，如广告部承揽广告，研发部承揽研发。“打港办”、“打谷办”则不然，它们是一种临时性或机动性机构，因时而生，承担了企业的“历史使命”后归于沉寂。

　　这种临时机构的设置，目的是让公司更有战斗力、任务更明确，更具攻击性。事实上，许多公司在竞争战略中都曾采用过类似的手法，如3年前宝洁的“射雕（雕牌）行动”、三株的华东战区计划。

　　“竞争的社会，大企业通常都会有专门的组织去盯主要的竞争对手，就像足球场上的人盯人。也会有专门的职位去收集对手的商业情报，这些情报甚至在公开场所就能收集到”。IBM中国业务咨询部运营战略首席顾问白立新认为，这种人盯人的策略是完全正确的。

　　他告诉记者，在常态下有的企业设置了情报部门，但更多的企业是将这类机构设置在战略管理部。市场竞争激烈时，也会在市场部设置类似机构。但遇到特殊情况时，有些企业就会出现类似“打谷办”、“打港办”的临时机构。这些通常是项目制的机构，从各部门中抽调一些骨干，召集一批人，为取得阶段性的进展而设立目标，一方面是向对手发起进攻，另一方面是在竞争对手一旦有行动时，能快速地做出反应。

　　不过，对领导层来说，成立专门针对竞争对手的机构是一个困难的选择。其一在于，很多时候，会出现杀敌一千自残八百的结果；其二在于，发动商战后，成败往往不可预料。就像宝洁的“射雕行动”，为了攻击对手最核心的产品，将汰渍调到了2.2元的低价，而结果是，反而激发了纳爱斯的斗志。白立新去过纳爱斯，针对宝洁的“射雕”，纳爱斯说，“我们在和宝洁打一场荣誉之战！”，要知道，当对手开始为荣誉而战时，员工的创造力要比打口水战大的多，哪怕敌人再强，胜败也就难料了。

　　并且，这也是一场博弈。就像美的当年进入格兰仕“专属”的微波炉领地，格兰仕立刻做出了针锋相对的反应，首先，格兰仕说我要继续控制成本，成本领先、产品领先；然后，它还要进入和美的对着干的空调、小家电等市场。

　　然而，成立针对竞争对手的项目小组仍然对公司管理者具有诱惑力。因为成功的例子也不少见，就像华为的任正非对李一男的港湾发动的“打港办”之战。

　　“那是一个很高明的战略，不管结果如何，任正非都赢了。因为在打击港湾的过程中，任正非激发了内部员工的激情和斗志。并且告诉其他人，叛变没有好下场。”白立新认为，是否发起进攻战，进攻战的成败，与背后的逻辑关系很大。

　　“打谷办”的实践

　　不过，一旦公司决定设立针对竞争对手的专门项目组时，如何考核、管理？如何对其进行任务规划？如何与现有的管理架构平衡也就成了管理者所面临的问题了。

　　尽管华为当年没有正式承认“打港办”作为正式机构的存在，但据华为内部人士透露，原华为移动系统部总监就是“打港办”负责人，他会直接插手各地销售办与港湾的业务竞争，而各办事处也会有专员与其联系，过一段时间还会总结打港的战果。不过，如今港湾被华为收编了，一切皆成往事。

　　“这类部门一般会被当做特殊部门去运作，在管理上也就不同于以往的决策流程。譬如过去对竞争对手行动做出反应要通过4层才能决策，而当成为特殊任务时，可能只需要2层就能决策。”管理咨询专家伍刚告诉记者。

　　一般的公司会在战略部门设置一个小组，研究竞争对手，从战略层面去考虑怎么来应对，包括产品战略、市场营销战略、研发战略，并把思想完全贯穿到销售领域，包括渠道整改、售后服务。这个小组也会在市场部等功能部门设置专员。

　　伍刚认为，主要职能应该放在战略计划部，因为这个部门有一个主要任务就是分析竞争对手，制定相对战略。而在考核上，则按公司与竞争对手的市场份额、相对增长速度作为指标。不过，这类临时项目制的机构很难在一开始就做出明确、详细的任务规划，因为他们需要对竞争对手的每一个步骤做出快速反应，整合公司的相关资源去应对竞争对手，具体怎么做，一般是从条件上去考虑。在战术层面，要有良好的决策机制和授权，以达到很好的市场表现力。

　　“这就像是一个攻坚小组。”白立新说，“其实不是具体的职能部门了，本身并不是办公室，只是决策支持机构，谈考核是没有意义的。更重要的是，公司的高管层需要对事情做出决策，包括在会议上的决策。”

　　这种跨部门的组合，有时也会把任务直接放在市场部或营销中心。那是与竞争对手的第一战场。

　　当然，这不可避免地会对传统的组织架构造成冲击。这种跨部门的组合在管理学上被称之为矩阵结构，这种结构将对结果的侧重和职能专业化的优势结合起来。不过具有双重指挥链的特征。

　　“人员一般都是从公司原有机构中抽调过来的，多是公司各部门的骨干。”伍刚说。一般来说，项目负责人对成员行使任务鉴定的权力，而将晋升、工资建议和年度评价的权力留给了原部门负责人。

　　这当然也容易造成一定的混乱，管理学家斯蒂芬· P·罗宾斯在其《管理学》上称，“矩阵隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权力斗争的种子。因为职能经理和项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采取矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这些弊和利。”

　　“一旦市场正常或者任务完成，一切就会回复正常。”伍刚说，那些在项目中表现突出的也许会受到嘉奖，甚至升职。而其余的人员仍旧回到原来部门。