目前人力资源管理发展的最根本趋势就是“创造良好的雇主品牌”，对此飞亚达集团高层、HR、各直线主管均有着深刻的认识，并将雇主品牌建设作为三方共有的责任和义务。建设雇主品牌一方面可以促进企业人力资源管理水平的提升，最终在促进企业实现自身战略、提升整体品牌形象上发挥重要作用；另一方面，可以持续构建和谐劳资关系，创造有更多吸引和留用人才的机会，给公司员工很强的荣誉感，促进企业和员工的共同发展与成长，实现企业与员工的共赢局面，也对企业品牌提升、员工素质提升、企业理念的践行起到积极作用。

　　企业背景

　　企业简介：深圳市飞亚达(集团)股份有限公司成立于1987年，主要从事钟表及零配件的制造、销售，以及瑞士名表的销售。是国内最大的手表企业，也是目前国内表业唯一一家上市公司(股票代码000026、200026)，拥有著名品牌“飞亚达”及“亨吉利”零售连锁品牌，目前已在全国建立了18个分公司、500多个零售网点和100多个维修网站、76家“亨吉利世界名表中心”连锁店，销售网络覆盖全国。

　　飞亚达系我国著名品牌，长期位居国产手表龙头地位，并先后荣获“中国钟表之王”“中国驰名商标”“中国名牌产品”“连续12年全国市场同类产品销量第一”等称号。飞亚达旗下亨吉利世界名表中心是目前国内使用统一商号、覆盖范围最广的名表零售商，近年发展迅猛，连锁店数量已由2003年的11家发展到目前的76家，经济效益大幅增长。并与国际钟表集团建立了良好的合作关系。

　　飞亚达集团近年来业务发展迅速，2005—2007年，主营业务收入增长率分别为22?73%、42?67%、63?73%；利润的增长率分别为426?79%、87?71%、105?16%。

　　企业愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业。

　　企业使命：专注钟表行业，帮助顾客实现高品质生活，为员工提供舞台，为股东创造回报。

　　社会责任履行情况：长期赞助中国航天事业，赞助金额达1 500万元；曾经赞助深圳足球队、国家体操队、希望工程、亚冬会等，是驻港部队军民共建单位；公司有多次慈善捐助记录(含汶川地震)，向希望工程捐款100万元，向深圳爱心基金会捐助150万元。

　　确立战略人力资源管理模型

　　神舟五号手表公司全体员工历时近两年，于2004年底明确提出“塑造国际化品牌，成为全球化企业”的发展愿景，在创建国际品牌的过程中，要求企业不断向世界优秀企业学习，并逐步完善自我。而这一切，最终都要由“人”来实现。基于此，公司提出并确立了“基于战略和品牌的人力资源管理模型，持续构建一体化人力资源体系”的HR理念。

　　构建一体化人力资源管理体系，就是围绕战略目标，将总经理、各级经理以及人力资源部门紧密结合起来开展人力资源工作，使整个人力资源管理工作与企业的经营管理活动紧密结合。同时，人力资源部门又将自己定位于公司的战略伙伴、研发部门(研究对人的开发)和决策参考部门，从“员工能力”“员工思维”“员工治理”三个方面持续构建组织的核心能力，顺着这一思路，梳理出许多工作流程，比如科学的人才测评、专业的员工晋升通道、全方位的培训体系等。

　　提升人力资源准备度

　　拓宽招聘渠道，更新招聘模式

　　公司运用多种形式拓宽招聘渠道，引入网络招聘、猎头公司等方式，并发动内部员工广泛推荐人才。公司自2003年起就与前程无忧等招聘网站达成协议，近年来，又引入了中华英才网等招聘网站，利用IT手段扩大招聘来源，3年多来，从网站筛选的简历就达50 000多份。同时将校园招聘作为今后一个阶段的重点给予了相当重视，加强与重点高校联盟关系的建立，在25所重点高校举办就业指导、奢侈品行业等系列专题讲座65场，并利用讲座、参与“年度最佳雇主”评选等形式扩大公司品牌在学生中的影响。

　　引入科学的人才测评手段，选拔优秀人才

　　公司选拔和招聘人员时特别强调对公司文化、价值观的认同，并通过各种方式进行验证和强化。在人员招聘和选拔中坚持不断创新，引入多种人事测评技术，运用了结构化面试、背景调查、性格分析、KENO测验、职业性向测验、耐力测验、无领导小组讨论等测评方法，并接触职业心理体检等新的人才测评方法，探索各类人员的素质常模，提升招聘的信度和效度。近3年公司共计面试应聘人员75 000多人，招聘到人员160多人(其中包含营业员100多人、应届大学生60人)，招聘的信度和效度都很好，人员素质得到提升，各级直线主管均很满意。

　　通过各种方式快速补充公司短板“人才”

　　公司通过各种方式加快补充设计师、营销策划等“短板”人才。对于设计人员，借助公司已举办的三届“飞亚达杯手表设计大赛”，选择获奖的选手进行跟踪，邀请他们加入公司，三届大赛后共计引入5名获奖学生，他们进入公司后能迅速脱颖而出，设计的多款产品均有不俗的销售成绩。

　　为离职人员敞开大门

　　对离开公司的员工，公司根据情况有促进其回来工作的举措。3年来，已有4名2002年前离开过公司的员工回到公司工作，其中3名担任了属下企业的高层管理人员、还有1名是设计师。这些离开过企业的员工，回来后更加认同公司价值观，在各自的岗位上都有出色表现。

　　全方位、高品质培训

　　公司从事的是奢侈品行业，因此十分注重员工品位、品牌意识、审美水平的提升，从员工的入职培训开始，建立职业发展与培训档案，不仅注重产品知识、销售技巧等业务知识的培训，也注重仪容仪表、西方文化、英语等综合素质和修养的培训。

　　加强员工美育培训，促进员工对品牌生活方式的理解

　　公司提出“做品牌就要融入品牌的生活方式”，要求员工从日常的点点滴滴融入品牌气质，学习品牌讲求的极致细节、品位和格调，在培训中引入了《西方艺术史》《商务礼仪》《化妆》《音乐欣赏》《西方美术史》等课程，并发放了《名品盛宴》《奢侈正在流行》《奢华带来富足》等书籍供大家学习。公司要求销售经理回总部开会要穿品牌服装，会间休息要聆听古典音乐，学习西餐礼仪、化妆技巧等。2006、2008年公司分别组织中、高层经理总计31人参加了由清华大学经济管理学院、法国时尚学院、法国巴黎高等商学院共同举办的“高级奢侈品管理项目”培训，全面提升员工在艺术、审美、品位方面的素质。

　　构建培训体系，提供有针对性的专业培训

　　公司的培训按员工发展阶段分为：新员工入职培训，即通过系统化的培训，帮助新员工了解公司文化，了解行业特点和要求，快速融入团队，胜任本职工作，实现角色转变；职业技能与发展培训，即按照员工所在专业岗位，提供有针对性的专业培训，帮助员工提升技能水平和管理水平；团队及拓展、体验式培训，即增强员工团队意识，不断挑战自我；按岗位层级分类，打造高、中、初级职业经理人及后备人才培训，即结合公司的战略发展和需求，公司持续打造高、中、初级职业经理人及后备人才梯队的建设，将经理人系列培训和资格认证体系与公司内部的职位晋升体系形成有效关联机制，实现培训、资格认证和人才培养与开发的真正有效结合。

　　2004—2005年，公司组织高层经理12人参与了中欧国际工商学院为股东单位特设的战略及领导力课程(5个模块)；2006年公司投入200万元巨资，选派中、高层经理28人参与了由清华大学、法国时尚学院、法国高级商学院共同举办的高级奢侈品项目培训；2007年高层经理与翰威特咨询公司合作开展领导力测评与培训；2007—2008年公司选派高层经理4人参加了中欧国际工商学院EMBA课程。

　　2007年3月，公司有针对性地引入由美国Trainghouse开发的“MAP”(经理人十二项技能)测试及培训，同时还有后续的提升课程，公司拟对全公司100名销售分公司经理、连锁店经理进行培训，目前已测试52人；公司还自2006年起组织中、基层经理分阶段参加股东单位开设的“经理人必修课程”。同时每年都举办数次销售一线的优秀业务员、营业员培训。

　　按培训形式分，公司采用了课堂案例教学、户外拓展训练、体验式团队培训、光盘教学、一线岗位轮换与实践培训、内部知识共享信息平台、应届大学生“飞鹰训练营”实习计划、设计研发人员、推广人员到国外培训、参加展览会、外出采风等方式。公司每月为一线营销人员推荐并发放一本图书，至今已发放38本，并通过“读后感”等形式强化学习效果。公司还组织内部讲师，针对一线需求开发课程，并制作成光盘形式下发，目前共计下发了11个光盘。

　　加强对应届毕业生的培养

　　根据雇主品牌建设规划，公司把全国重点高校作为雇主品牌建设的重要宣讲场所，逐年加大应届毕业生招收力度，并利用各种手段促进应届大学生的迅速成长，主要措施有“飞扬青春，我的时刻”实习生计划。针对对奢侈品行业及钟表行业感兴趣，有意向到公司工作的大二、大三和研一、研二在校学生开展实习生计划。经过严格选拔录用的实习生，在公司指导下学习相关的知识后，被组建成几个跨地域的项目小组，参与到真实的营销项目研究中。同时飞亚达还将设立最佳实习项目奖、最佳实习项目小组奖，奖励优秀实习生。

　　1?“新人动力营”入职培训

　　大学生在毕业前与公司签订就业意向书后，公司人力部就会邮寄公司理念、公司内刊等学习材料，并开列学习书单，要求学生仔细阅读并写出读后感，尽早让公司价值观融入学生。大学生入职后，随即进入公司“新人动力营”，开始长达3个月的入职培训，培训分三个阶段进行，采用“TOP模式”，内容丰富，形式多样，如企业理念、军训、拓展训练、团队建设、生产实习等，着重提升个人能力，快速融入公司。

　　2?新人心理辅导

　　公司为每一个新入职大学生指定一名“辅导员”，每季度定期召开新大学生座谈会，邀请公司领导参与座谈，以师兄长的身份与新人分享职场心得和人生感悟。

　　3?提供广阔舞台

　　公司为新入职大学生提供了广阔的舞台，对于从事设计、推广的新大学生每年都提供参加国际钟表博览会以及到国内、国外考察、采风的机会，并制定专业的职业晋升通道。

　　通过这些措施，加速了新入职大学生的成长。近4年新入职的大学生中，已有2人成为了亨吉利区域经理，1人成为了销售事业部部门经理，2人成为了销售事业部分公司经理，3人成为了销售事业部分公司经理助理；2人成为了亨吉利连锁店城市经理，5人走上了亨吉利连锁店经理岗位。

　　个性化职业发展体系

　　公司从2005年起针对设计人员设立专门的职业晋升通道，出台了“设计人员晋升进阶方案”；2006年为一线营业员建立专业晋升通道，出台了“亨吉利营业员晋升方案”；2008年制定了财务人员、维修员的职业晋升规划方案。经过3年的执行，已形成了较完善的指标体系，起到了较显著的激励效果。3年来，研发部执行该方案已有9名设计人员晋升，他们设计的作品在市场上持续畅销；亨吉利公司通过该方案，选拔出24名销售顾问。

　　《研发设计人员晋升进阶方案》主要内容

　　专业职务序列为：助理设计师——设计师——主管设计师——主任设计师——品牌首席设计师——设计总监。其职务晋升不再按照行政人员的定期晋升，而是采用积分制晋升办法，达到积分后立即晋升，并进行可上可下的浮动管理，积分的指标体系强调市场导向，体现企业核心价值观，兼顾科学、可量化(如图4—1所示)。

　　《亨吉利连锁店营业员定级晋升管理办法》的主要内容

　　销售职务序列为：初级销售员——销售员——销售代表——销售顾问——销售明星——销售专家。在考核上注重绩效和员工素质，提倡合作和跨区支支援，根据对营业员素质提升的长远规划和要求设立连锁店员工销售职务定级量化标准(如图4—1所示)。

　　图4—1员工晋升通道示意图

　　2008年公司开始设置财务人员的职务序列，其序列为：见习财务主管——财务主管——高级财务主管——财务经理，该工作正在进行中。

　　建立绩效导向的薪酬体系

　　公司自2005年起引入平衡计分卡等先进管理工具，从公司战略层面实行有效的战略管理、绩效评价，公司通过高管、骨干自学，组织讨论、讲座，专业咨询公司指导、帮助等方式进行学习，经过不断的学习、推进，公司已制定出总部战略地图，确定考核指标和行动方案，并确定了各项指标的挑战值和目标值。2007年，公司还与博意门咨询公司深度合作，成立平衡计分卡项目小组，将公司层面的战略目标、衡量指标、目标值与行动方案层层分解，落实到各部门、各岗位包括销售一线的营业员，从而建立起一套战略绩效管理流程和基于战略的绩效管理体系，推动战略的持续执行(如图4—2所示)。

　　图4—2基于平衡计分卡基础的绩效管理与考评体系沟通无边界，构建和谐劳动关系

　　公司持续推进和谐劳动关系的构建，融洽劳资关系，提高员工的满意度，从而提升员工工作的积极性和工作效率，促进公司战略发展。

　　创建优越的员工工作环境

　　公司为员工营造了海景式、园林式写字楼，办公生产车间采用全空调，装配车间设立负压车间，上班时播放音乐；装配线员工定期采用轮岗制，合理运用灯光以保护视力。公司兴建了大面积的空中花园，在办公环境中设立阅览室、电影放映厅、乒乓球台、健身房、淋浴室，让员工在工作之余有一个休闲场所，同时为员工健康考虑，还设立工间操。

　　公司在内部大力提倡互相欣赏、互相合作的人文观，倡导“快乐生活、快乐工作”的人文环境；提倡团队成员间相互看重长处，尊重每一成员，注重员工身、心健康。公司每月一本为员工发放的书籍中，不仅有管理、营销、领导力方面的书籍，还增加了健康类的书籍，加强从总经理开始的各级主管与员工的谈心与交流，在各级主管中推广盖洛普公司的工作环境“12问”；并经常利用企业内刊、局域网、短信平台等对表现优秀的员工进行表彰。公司组建了足球、登山、羽毛球、电影等5个员工俱乐部，丰富员工业余文化生活。

　　提倡“无边界沟通”的沟通理念

　　公司倡导和营造无边界沟通渠道，加强企业高层与员工的正式沟通(如例会、内部网站、宣传栏、企业内刊、公布总经理个人邮箱接收员工意见等)，倾听员工不同的意见，鼓励他们说出疑虑，通过与员工的沟通，摸清问题之所在，并与上司、主管共同参与和设定自己的工作指标和绩效评价。

　　飞亚达成为亚冬会独家赞助商为激发广大员工的主人翁精神，鼓励员工广泛参与管理，公司制定了“员工合理化建议奖励制度”，鼓励员工就公司工作的各个方面提出合理化建议，收到了很好的效果。公司研、产、销三模块不定期召开联席会议，强化无边界、扁平化概念，提出很多好的建议，售价近40 000元的“金佛表”上市2年即取得销售2 000多只的好成绩，而今年6月上市的“印象城市”系列，更是短短3个月内售出2 000多只，创下销售奇迹。

　　公司还通过组织员工参与公司的座谈会，发表意见和建议。公司领导邀请员工共同进餐、参加员工生日餐、参加员工俱乐部活动等非正式沟通渠道达到与员工的紧密联系。

　　公司通过一系列员工参与公司经营管理的方式，不断融洽劳资关系。在确定新的公司理念时，公司组织了全体员工共同参与，共历时两年，进行了上下五轮的大讨论。在公司讨论制定战略时，广泛动员全体员工参与，如公司在2006年引入平衡计分卡、制定企业战略地图时。公司还定期向员工通报经营业绩和经营情况，让员工随时了解公司的发展状况。

　　另外，公司还实施了EAP计划(企业援助计划)，对出现身体疾病的员工实施经济援助。公司提倡主管与下属的深度交流，在员工思想情绪有波动时，主管要主动与其交流，公司总经理及各级主管每年花大量时间与员工谈心，被员工亲切地称为“心理按摩”。销售一线员工过生日时为其寄送由总经理签名的生日贺卡，公司还出台了一线员工的探亲、休假制度等。以公司总经理为首的管理团队每年春节都不休息，亲到外地销售一线慰问营业员，已坚持5年。

　　案例分析

　　雇主品牌建设对于提升飞亚达的企业竞争力发挥了重要作用,起到了以下成效：

　　1?促进业绩快速增长

　　雇主品牌和基于战略的人力资源管理体系的建立，使公司的人力资源工作已开始实现从业务操作层面向战略层面转型，逐渐担负起企业战略转变、组织变革的“驱动器”的功能，为促进公司战略发展和业绩提升起到了重要作用。近几年公司业绩快速增长，2005—2007年，公司主营业务收入增长率分别为22?73%、42?67%、63?73%；利润增长率分别为426?79%、87?71%、105?16%。

　　2?两次获评“年度最佳雇主”，企业形象、品牌形象得到进一步提升

　　2006、2007年连续两年蝉联由国际人力资源管理协会、《北大商业评论》、新浪网等机构主办的“中国年度最佳雇主TOP10”称号；2007年参与中央电视台“CCTV中国年度雇主”的调查与评选，跻身“CCTV年度最佳雇主前20名”，同时央视为公司制作了10分钟的专题宣传片，并在央视经济频道播出2次，公司雇主品牌建设案例入选《中国企业人力资源管理优鉴》一书，有力地促进了飞亚达品牌形象的提升和传播。

　　3?员工流失率降低

　　建立雇主品牌工作开展以来，公司管理人员的流失率不到1%，一线营业员的年平均流失率仅为5?42%(钟表行业平均年流失率为25%左右)。

　　4?员工对企业文化、企业价值观高度认同，敬业度提升

　　2004、2006、2008年度公司进行的员工满意度调查中，员工对企业理念、价值观的认同度分别达到89%、97?5%、98%。

　　2008年由翰威特咨询有限公司进行的员工敬业度调研结果显示：公司敬业度得分为69，位于高绩效/最佳雇主区域。

　　5?人员素质持续提升，部分员工脱颖而出

　　近年来新进人员的素质有了较大提升，如新入职的销售公司会计全部为中级会计师职称，近3年入职的社会招聘人员中，有2人成为了销售分公司经理，3人成为分公司办事处经理；有4人成为了连锁店经理，3名成为了连锁店经理助理；多人由于业绩突出，被评为“优秀销售经理”“优秀财务人员”。通过雇主品牌建设，飞亚达集团正向学习型组织转化，企业与员工的学习能力都得到了共同的提升，企业的竞争力、影响力、号召力得到了提升。例如，在许多校园招聘、综合招聘会的现场，飞亚达都是应聘人员最多的展位。仅2007年公司就共收到2?7万多份简历。

　　连线雇主

　　深圳市飞亚达(集团)股份

　　有限公司董事总经理徐东升雇主品牌塑造者简介：徐东升，男，1966年4月出生，毕业于北京航空航天大学，同济大学工商管理硕士，高级工程师。现任深圳市飞亚达(集团)股份有限公司董事总经理，中国钟表协会副理事长、深圳钟表协会会长。

　　徐东升2003年调任飞亚达公司，当时飞亚达已连续6年业绩下滑，品牌老化，形势严峻。他上任后，率领全体员工开始了大刀阔斧的改革——进行了中国表业第一次大规模顾客调研，清理了7家多元化企业，确立了新的企业理念，确立了“三色堇”品牌战略；抓住历史机遇，迅速发展亨吉利名表连锁业务，短短几年，飞亚达重新焕发了活力，品牌价值不断攀升，业绩持续大幅增长。

　　徐东升酷爱阅读，涉猎广泛，善于根据环境和企业的情况总结出新的理论和方法，引起了业界广泛关注。

　　雇主品牌建设的主要方针、战略:坚持以人为本，构建学习型组织；快乐学习，快乐工作，快乐生活；在个人成长和发展的同时，与团队分享知识和情感。

　　企业HR战略特点:人力资源要与公司战略保持高度一致，集战略、战术、战斗于一身