十年的万古科技，既是中国硅谷——中关村典型非热门软件企业生存、奋斗和发展的缩影，也是中国e-HR萌芽、发展和广泛应用的见证。

　　北京延庆。群山蜿蜒，苍翠清新。沿着盘山公路，鲍鹏和崔琨吃力地、也兴奋地登着山地自行车。当冲上一个山坡开始往下俯冲的时候，两人一边享受着两边呼啸而过的风声，一边高声地喊着。自行车运动已经成了他们继疯狂热爱的滑雪运动之后的新爱好。

　　站在山顶，俯瞰群山环绕，远眺云海翻腾。2008年，他们创立的万古科技已经走过了十个年头。十年的风风雨雨，十年的喜怒哀乐，十年的生动画卷，在他们的脑海中一一闪现。

　　在称得上是混乱的中国人力资源管理软件市场，他们创办和领导的万古科技，业已奠定了举足轻重的市场地位。现在的万古科技，年营业额超过2000万，员工规模将近100人。这虽然比不上ERP领域的大佬，但在专业人力资源管理软件领域，能达到这种境界的不过二三。

　　开始

　　1989年毕业，毕业于哈工大热能工程专业的鲍鹏，在国内两家合资企业先后干了两年，受到出国热潮的诱惑，1991年，与他的“死党”、哈工大的同学崔琨一起去了欧洲经商。在积累了丰富的“生意经历”，也体会了诸多的艰难和凶险之后，1996年，两人回到国内。

　　火热的IT行业吸引了鲍鹏。还在欧洲的时候，他们买了386电脑，理工科出身的他们很快把电脑鼓捣清楚了，并且开始用电脑管理生意。

　　回国伊始，鲍鹏选择了重新开始。经朋友介绍，鲍鹏来到了在西苑饭店办公的一家港资软件企业——施特伟。一年之后，鲍鹏离开了施特伟。由美籍台湾人先树森在香港创办的铂金软件，吸引了他。在一个豪华酒店通过面试的鲍鹏，拿着offer来到了铂金软件在北京的办公地点-----万泉小学一间教室改造的办公室。鲍鹏很快明白这就是铂金与施特伟的区别：一个低调，保守；一个善包装，敢宣传。

　　在施特伟和铂金工作的这段时间，除了完成工作，鲍鹏也没闲着。利用业余时间，分析施特伟软件和铂金软件的优劣势，结合服务客户的经验，鲍鹏开始编写自己的软件。相对于以前的生意，以及中关村搬运工似的硬件生意，鲍鹏认为软件还是比较赚钱的。

　　1998年年中，鲍鹏离开铂金，开始了新的创业。回国后在股市炒股的崔琨与鲍鹏再次携手走到了一起。“做服务既赚钱，也是未来的方向。”在美国做咨询，已经拿到美国绿卡的一个同学说。在这个同学的眼里，软件也是服务的一种。很快四个人合伙的万古科技成立了。因为有两个外籍股东，成立伊始的万古科技以外资企业的性质开始了创业之路。

　　在公司成立后不久，鲍鹏曾经工作时的同事洪文文——现任万古科技销售总监，加入了万古科技。就这样，万古科技的核心团队四个中的三个人走到了一起。

　　在鲍鹏和洪文文的共同努力下，1998年底，万古科技签约了第一个客户——天津可口可乐。

　　1999年初，在开始实施天津可口可乐项目时，万古科技从阜成门一个十几平方米的办公室，搬到了知春路上的国企大厦。1999年11月，毕业于北京信息工程学院、在金益康工作了一个月的李治国在一个同学的介绍下来到了万古科技，开始了在万古科技的程序员之路。如今，李治国已成为万古科技的项目部总监，也是万古科技的核心管理层成员之一。

　　从打出去到打进来

　　在e-HR需求渐露头角的1998年，天津可口可乐成为万古科技HR SOFT的第一个客户。鲍鹏他们清楚，在这个增长缓慢而又需要引导和培育的HR软件市场，获得客户是公司生存的根本，而采取何种获取客户的销售策略，则决定了万古科技能否生存下来，并且发展壮大。

　　在施特伟和铂金软件的工作经历，让鲍鹏明白，两个老东家的策略，都存在着这样那样的问题。鲍鹏想走一条自己的道路——万古科技既不能像施特伟那样单纯靠口碑、低调保守的形象做市场，也不能像铂金软件“过分”市场化的模式做。但究竟是哪条道路，万古科技在摸着石头过河。

　　“刚刚建立的万古科技，虽然有了几个客户做积累，但说实在话，我们的知名度还没有建立起来，销售是比较艰难的。”现任销售总监洪文文回忆。“初期，我们找到各种公司名录，销售代表一个电话一个电话打。虽然效果不大，但我们也算幸运，在公司成立的头三年，我们总能把客户续上，而且大部分是财富500强在华公司。”

　　就这样，靠陌生电话和不断的拜访，万古科技在成立的头三年陆续签约了福特汽车、GE、信达资产等中外知名企业。

　　然而，尽管客户不断，知名度的问题一直困绕着万古科技的几个合伙人。万古科技开始在专业杂志和网站打一些广告，参加各类人力资源会议，加强媒体联系。“但是，我们也不愿意过分宣传，因为我们有太多的地方需要加强完善，产品和团队还需要时间，我们希望项目的交付都能够信守合同和诺言。”鲍鹏回忆说。

　　时间进入到2002和2003年，随着e-HR需求的不断升温，人力资源管理软件厂商开始雨后春笋般出现。新加入的竞争对手强劲的市场宣传力度，使万古科技面临着很大压力。“在那个时候，客户在e-HR的引进和应用方面还刚刚开始，基本上还没有什么经验，很容易受到各种概念的蛊惑。而我们深知，过分的概念灌输，容易将客户的需求变得不现实。”回忆起e-HR开始火热的那两年，万古科技没有跟随新进入竞争对手过分的市场宣传策略，鲍鹏和崔琨庆幸自己在坚守一个信念：销售节奏，应该与客户成熟度、产品和团队成长节奏相适应，否则，很容易陷入到“过分承诺-无法交付-回款无望”等恶性循环中。这不仅对公司生存和发展不利，更有损客户的项目投资利益。

　　当然，万古科技没有放弃稳扎稳打的市场和销售工作，扩大电话销售队伍，参加各类HR会议，加强媒体宣传。在有计划地开发新版本的同时，万古科技沉下心来为陆续签约的DHL、康明斯、方正科技、资生堂、飞利浦等项目实施交付。一边忍受着增长缓慢的煎熬和寂寞，一边也享受着产品不断完善丰富和客户队伍不断壮大的快乐。

　　“我们该换个思路了，崔琨。”时光进入到2006年初，鲍鹏认为是时机调整万古科技的发展策略了。

　　“从销售模式上看，我们该从打出去转变为打进来了，也就是我们具备了高调做市场的一切条件了，我们应该通过广泛和密集的市场活动进一步提高和扩大知名度，让更多的客户主动打电话找上门。”于是，一场市场攻坚战在万古科技展开了。不断响起的电话，证明了万古科技市场策略的效果。

　　2007年底，接近60%的业绩增长让鲍鹏和崔琨欣喜不已。2008年，万古科技将超过2007年的增速。

　　慢公司的经营

　　相对于那些更热门领域里的快公司，专注于人力资源管理软件的万古科技，更像是个典型的慢公司。然而，在一个需要长期市场培育的行业里，生存下来，并不断发展，也许比快公司更具有挑战性。

　　“在成立的前三年，我们一直都处在资金紧张的压力下。虽然签了合同，但不会一下子拿到所有的钱，HR软件项目没有太明确的交付标准。我们只能咬牙做，首先关注的是把钱收回来，这样不得不把人员尽可能扑到项目上。项目实施的过程中，还要开发新的东西，人手紧张，我们的工作强度可想而知。”鲍鹏回忆起创业初期的艰难。

　　“最开始，创立万古科技满足了兴趣，公司开始正常运转，我们有了成就感。然而，当客户不断增长，客户的业务需要依赖你，团队越来越大时，公司经营管理的各种问题就全摆在了你的面前，我们开始感觉到很累。兴趣逐渐变成了负担，但是我们没有办法放弃，因为兴趣已经转变成了责任。”正是这种责任感，让万古科技的核心团队坚持了下来。

　　慢公司也同样面临市场的竞争残酷。2003年前后，依靠融资成立的竞争对手以及ERP厂商的加入，使万古科技这类依靠自身力量发展的公司受到很大的冲击。“他们签的很多单子，所宣称的概念已经不是IT技术能够解决的问题，正因为他们一味的以迎合客户不切实际需求为获取项目的手段，最终是自己搬起石头砸了自己的脚，而且对客户的负面影响是非常巨大的。这些曾经’辉煌’的公司现在连个影子也找不到了，但他们却把很多本来可以成为我们的客户给抢走了。”鲍鹏总结道。“现在看来，也许是个幸事，我们的签单并没有超过实施交付能力。这使我们有更多的时间开发产品，有更多的人员保证客户的项目顺利交付。”

　　“在早期，我们没有多余的资金扩大市场宣传，只能靠我们的销售人员一个一个电话的寻找销售线索。拿到的单子，因为得之不易，所以我们很珍惜，做的项目一般都比较成功。如果客户需求因为前期沟通不够，超出项目范围的我们后期也做到了。这种策略使我们的诚信度提高，也使我们形成了良好的口碑，培养了经验丰富的交付团队。”这些努力换来了良好的口碑和成功的客户基础。

　　十年的经营，也使万古科技发现，慢热行业需要用慢眼光看待很多问题。比如市场工作，鲍鹏一开始并没有放到很高的高度看，因为不少时候，做了市场活动不能马上见到效益。然而，随着时间的推移，万古科技发现，市场工作有滞后效应，但其成功率要比海量电话销售更高。人员的培养也是如此。人才的成长需要时间积累，经过一到两年培养，才能充分发挥作用，接下来的保留和稳定变得更为重要。

　　十年的经营，也使万古科技在异地分公司管理方面逐渐走向成熟。“我们成立的第二年就在天津和上海设立了分支机构，华南的分公司一开始在深圳，后来迁到了广州。九年的分公司管理，使我们意识到首先必须有合适的负责人，分公司才能有所作为。有了合适的负责人之后，我们会协助实现人员稳定，加强团队建设。”

　　十年也使鲍鹏摸索到了中小企业人才管理的简单法则。“核心团队需要适当的股份激励。人才激励必须保持一定的频率和节奏，人总是有一定的疲劳期。我的体会是所有人的薪酬每年都要有变化，不管经营情况怎么样。以前我不太重视与员工的沟通和交流，现在则定期进行沟通。”

　　团队

　　李治国清楚地记得，自己是1999年11月9日加入万古科技的。在那之前，1999年7月大学毕业的他，接连换了三份工作，最后一份是在金益康——只呆了一个月。现在，他已成为万古科技的项目部总监，也是万古科技核心管理层成员之一。

　　“我觉得在万古科技很塌实，鲍总和崔总让人值得信赖。我们之间没有隔阂，像兄弟一样。鲍总总体比较温和，但有时比较激进；而崔总则一直比较温和。洪文文很勤奋，有责任感，是个行动派。总之，我们四个应该算是个黄金组合。”李治国很享受他在万古科技的日子。“万古科技以及万古科技的客户则给了我一个实现自我的舞台。

　　万古的销售总监洪文文，是一个热情、积极进取的人”。“我感觉理工科计算机专业的背景对我很有帮助，在工作中与大家更好地沟通和理解软件，尤其能帮助我针对客户的需求提供e化解决方案。但是人力资源管理是一门很深的学问，在万古，我在人力资源信息化方面积累了很多经验，但理论时间还要不断学习。”为了学习专业的人力资源管理知识，更多地了解人力资源管理内涵，在孩子3岁的时候，她又进修了在职人力资源管理研究生课程。

　　沉稳、细腻的崔琨主抓技术之外的管理，而鲍鹏则更多负责产品开发和项目交付。“我们分工比较明确，角色搭配比较合理。互相了解，风格差不多。这十年能够顺利走过来，没有把利益看太重。我们两个本来是同学，相互比较了解，也比较信任。”崔琨回忆万古科技十年的“甜蜜生活”说。而崔琨和鲍鹏的“兄弟”情谊已经将近20年。

　　经营了十年万古科技的鲍鹏，则收获了很多信任、感动和成长。“我们的核心团队让我感动，我们的员工也让我感动。上海分公司的一个销售令我非常感动。曾经为了一个客户，她锲而不舍，坚韧不拔。那个客户跟她接洽的一直都是职位比较低的人。为了改变这一局面，有一次去客户那儿，她坚持一定要见职位高的人。她一直等，客户不断劝她不要等了。一直等到7点，终于见到了领导。客户最后被她的执着打动，最终签了项目。”

　　让鲍鹏非常感动的还有以李治国为核心的项目开发人员。“安邦保险这个案例，属于保险行业佣金和工资计算系统，我们是从零开发。从需求讨论、开发到测试交付，我们只花了两周时间。应该算是个是一个奇迹。在那两周时间了，Hanson（李治国）付出了很多。”

　　十年，从三四个人到将近100人，营业额从零开始到现在的超过2000万，鲍鹏在带领团队的过程中也充分体会到了成长和改变。“最明显的变化，是意识到做事情要系统化，以前三五个人，简单沟通就可以完成了，但人多了，人之间的关系复杂了，让公司经营顺利惟一的保证是系统化，使各个环节相互有效地衔接。”

　　“性格上改变不大，但做事的方法有很大调整，有更多的沟通技巧。比如，如何调动大家的积极性，如何让他们开动脑筋，而不是简单的模仿，有些事情需要耐心。”鲍鹏总结说。

　　在核心管理层的带领下，为了更好的为客户提供服务，从2006年开始，万古科技开始逐渐调整组织结构，并进行人员的培养。经过调整，项目实施和售后支持得以分离，单独成立了市场部和培训部。培训部负责产品文档、版本和内部培训，以及必要的外部客户培训。“培训部的独立，可以防止工程师或销售系统的知识老化，有利于产品新版本的能力转移。”鲍鹏非常满意地说。

　　客户需求成就万古科技产品

　　正如SAP1972年成立，始于第一个客户ICI（英国普内门化学工业公司）一样；万古科技产品从第一个客户可口可乐开始，踏上了由客户需求驱动的产品发展模式。

　　1999年，天津可口可乐的实施，让万古科技第一代产品HR SOFT的功能和技术得到了初步应用和验证。同年，礼来和安永华明相继实施，促进了产品的稳定性和易用性。

　　1999年，万古科技在国内率先实现的自助服务，先后吸引了福特和GE医疗。GE医疗将2000人左右纳入了万古科技e-HR系统，包括总部和两个工厂。福特除了积极使用自助服务外，线上休假审批功能的开发，为万古科技e-HR系统向B/S转变指明了道路。福特汽车的成功应用，带来了配套供应商上海延峰、江森等的实施。为万古科技产品在汽车行业应用树立了标杆。

　　2000年，因为开发速度快和响应速度快，找上门的信达资产签约万古科技，要求通过异地登陆实现全国联网。万古科技e-HR自诞生以来，第一次在覆盖全国的50多个分之机构得以实施和应用。

　　正是由于客户需求的引导，使万古科技在中国本地独立人力资源管理软件市场，第一家推出了纯B/S版本的e-HR系统。

　　在绩效考核方面，深圳商业银行和中信建投（原华夏证券，2003年）的先后实施，使万古科技e-HR在绩效管理方面得以充分完善和丰富。中信建投的成功应用意义重大。纯B/S应用，对当时的万古科技还具有一定的挑战。系统在全国100多家营业部推广，整个项目实施了一年。

　　2004年，经过珠海飞利浦的项目，万古科技e-HR在培训管理以及能力素质模型方面功能更丰富，更具易用性。

　　先后于2002年和2007年签约的江森和普斯，使万古科技考勤应用更完善。在江森，万古科技的系统与考勤机完全协同，直到现在江森仍然在使用万古科技的刷卡钟。普斯的应用，实现了30000多人的时间（考勤）管理。

　　2005年，诺华的实施使万古科技产品在数据接口和数据采集方面进步了很多。基于纯B/S产品全功能的实施，诺华要求极高的稳定性和易用性。由于德国总部使用瑞士的一个系统，需要万古科技提供数据。万古科技因此开发了一个自由设定的数据接口。通过这个项目，万古科技还增加开发了一个功能——数据采集。由于诺华全国销售机构，各地只有销售经理和行政专员。为了每月及时收集各地数据，全国200个销售分支机构的行政助理，利用万古科技开发的数据采集工作上传到HR系统中。

　　作为日资企业的典型代表，资生堂的个性化需求比较多。在资生堂，实现了与生产、销售、物流等的挂接，HR系统成为一个核心。全面应用了人力资源、信息管理、休假、考勤、绩效、招聘和薪酬福利。部门经理可以使用自助服务。为了整合考勤系统，每月200个部门考勤员登陆系统，录入考勤数据。

　　2003年，非典之前签约的DHL，使万古科技e-HR系统又一次在几十个全国性分支机构应用，系统管理员工目前已接近万人。DHL的应用，使万古科技在物流和快递行业又添重量级客户嘉里大通。

　　2004年，中粮旗下可口可乐企业全线签约万古科技。同样在2004年，万古科技相继签约上海烟草机械和中国电信研究院，丰富了万古科技产品在国有系统的应用。2005年，陆续实施了大型国有企业中化国际和普天研究院。

　　2006年底签约，2007年初上线的安邦保险，使万古科技成功开发了保险业佣金结算和工资计算系统，使安邦保险实现当天计算保险业务员佣金。这成为中国第一个服务超过10000名的薪资计算外包案例。

　　综观万古科技客户和产品发展历史，正是客户的需求不断推动着万古科技产品的发展。而这样的产品发展模式正好满足了该阶段企业人力资源管理信息化的需求，是万古科技eHR产品保持市场竞争力的重要原因。

　　直面挑战

　　万古科技的成功得益于团队的勤奋、信守诺言、客户至上；也得益于客户需求驱动的产品策略。

　　站在十年的台阶上向前看，万古科技的核心管理层拥有更广阔的视野，更游刃有余的心态。然而，面对未来的挑战，鲍鹏和崔琨一边思考，一边为自己打气。

　　“现在，面对未来发展的竞争，如何保证竞争优势？假设万古科技的规模扩大1-2倍，万古科技的核心团队还能协调组织人员、流程和产品发展吗？如何在公司规模扩大的的情况下，继续保持公司运营的该效率，这些都是我们必须面对的问题。”崔琨坦言。

　　“只要我们坚持创业的精神和品质，我对我们的团队信心百倍！十年的万古科技，在中国独立人力资源管理软件市场，将继续领先！这包括技术的领先和功能的同步领先！”鲍鹏对万古科技永远是充满信心。