采访、文∕邱诗琁 ( Nancy Chiu )

　　人才管理范畴很广，企业主也许知道它的重要性，却不知该从何处着手，华信惠悦台北分公司组织变革∕人才资产顾问咨询总经理暨亚太地区组织变革顾问咨询领导人魏美蓉接受了我们的访问，解答关于人才管理的七个问题…

　　我们知道人才管理的范围很大，对于想要开始做好人才管理的企业，您建议他们该从何处着手？

　　企业首先应该要思考公司短中期的经营战略，也就是3~5年后，企业想走到哪里。我们都知道在竞争激烈的环境中，目前的成功，不代表未来的成功；企业必须不断为未来的转型做准备：未来想走到哪里，需要什么样的人才，公司目前现有的人才能力是否符合未来的组织发展等等。如果目前现有的人力和未来目标有落差的话，该如何让人才也做转型，或从外招募新血进来，以因应未来发展之需。

　　所谓的人才库包含量和质这两个方面，除了数量要够，“质”的要求当然更为重要。因此，要做好人才管理，企业必须将眼光放远，尽早开始有系统地培育及储备未来的人才。

　　我们谈人才管理时，通常会谈到核心能力架构的建立，为什么这件事情对人才管理至关重要?

　　核心能力架构的制定，其实就是在思考企业需要什么样的人才，并且制定所需人才的标准和条件；标准定对，才能找到对的人。

　　当企业组织越来越庞大、越来越复杂时，更需要简单有效率的管理方式。核心能力架构就是协助企业更简易地管理人才，它必须和企业的经营战略做连结，并且应用到组织内的所有人员。核心能力架构的一大特色是，公司所需要的核心能力，上至总经理至所有基层同仁都是一致的，但因每个层级对公司的贡献方式不同，对于每项核心能力的行为标准要求就有所不同了，以“市场敏锐”这项核心能力为例，一般员工必须做到主动吸收相关信息，培养业务敏锐度；但对于部门主管，则需要更进一步地充分了解产业趋势，判断潜在商机，并提升经营绩效。

　　另外，还得与时俱进，当竞争环境的游戏规则改变时，企业也随之改变，比如进入web2.0时代，企业需要的人才能力可能跟以往大不相同了。因此，核心能力架构也要顺应环境而改变，约5~7年检视其适切性并做合宜的调整。

　　要怎么选出符合公司战略需求和核心能力要求的人才?

　　找出企业需要的人才，可以分为对外招募和对内培育这两个管道。我们一般所熟知的笔试和面谈是征才选人的重要方法之一，但不是唯一的方法。

　　为了更客观更准确地评量、发掘和培育人才，我们采取评量中心法，并且将企业需求的核心能力设计在各类活动中，通过多位评量师、多种情境模拟、多样化的活动设计，在短时间内去观察和发现每位人才的长短处，也才能更准确地找出企业所需要的人才，并且做为未来人才发展的基础。举华信惠悦本身为例，我们在招募人才时，除了运用行为事例访谈(Behavior Event Interview, BEI)之外，也会设计不同的甄选活动，并让多位主管共同观察和评量。

　　华信惠悦协助企业发展培育员工的能力，其中也有一些做法是通过Workshop的进行来沟通企业的核心价值及能力，或是强化其战略性思考等相关领导能力，这和坊间training house的领导能力培育课程有何不同？其特色为何？

　　我们和坊间training house的出发点不同。我们强调和企业的经营战略和需求连结，因此，称为“顾问式训练”，并为企业量身定做的课程。例如，客户所属的产业不同，需求也会不同。华信惠悦除了本身顾问公司的方法论之外，也具备不同产业的知识，因此，我们与坊间套装式的教育训练课程不同。

　　举“领导与管理训练课程”为例，我们不连续上课，不是密集班、速成班，目的是让学员有时间去消化反刍课堂所学，并通过日常工作上的实践，进而造成行为的改变，将所学内化成为自己的动能和养份，而不再是上过就忘的课程和讲义。为了让课堂的学习和收获能够更紧扣和回馈在工作上，我们曾经出了个作业，请学员运用所学的方法论，思考如何改善营运绩效，并确实地去履行和推动。课程结束后约4~6个月，我们举办成果发表会，回响非常热烈，大家急着分享在这段时间内的改变和收获，对我们这些顾问、讲师而言，这也是最直接的肯定。

　　您觉得企业在推动个人能力发展计划(IDP)时会遇到什么困难，能够事先准备和预防吗？

　　个人能力发展计划需要投入时间、资源，是条长远的路。所以，困难点在于企业能否持续落实。有些企业做好了规划，却未能执行和落实；因此，企业必须同时考虑要投入的资源和可行性，做好后续执行时的准备和配套，让计划不流于只是“计划”。

　　台湾地区员工分红费用化上路，留才求才的议题也随之发酵，对于这些即将失去股票筹码优势的企业，您有何建议？

　　“分红费用化上路”是整个环境的改变，大家面临的处境都是一样的，虽然每家公司手中握有的筹码不同，不过我建议企业除了从薪酬福利方面着手因应之外，也不妨趁此时机思考还有什么方法可以留住好员工。比如说：创造员工喜欢待的工作环境，Google是最常被提出来的例子，但不是每个公司环境都要像Google，企业应该先思考自己的员工属性为何、他们要的是什么，以及企业想要塑造怎样的环境和公司文化。

　　我们常讲薪水不代表全部，教育训练、升迁发展、主管的领导方式等等都会影响员工的去留意愿。除了硬的制度方面，也要考虑软性层面，创造人才得以发展和想待下来的环境，“软硬兼施”才是吸引和留住人才的长久之计。

　　许多企业主都知道人才的重要性，但吸引和留住好人才是许多企业都感头疼的事，能否分享您的经验，如何吸引和留住好人才？

　　好的领导者要带领下属了解公司未来的发展，将公司发展和个人发展结合，这就是愿景领导，要清楚传达公司的愿景和目标给员工，员工和公司才会一同成长。另外，我也发现优秀的人才喜欢跟优秀的人一同工作，他们才能互相激发、成长，因此，找优秀的人才加入，打造可以互相激励的高效团队，也是主管的责任。

　　我们都知道带人要带心，这说起来容易，但做起来必须花功夫。我能做到的是真诚地关心下属，关心他们现在和未来的发展。另外，顾问业是个讲求服务、专业、脑力密集的产业，需要投入许多的精力和时间，相对的，也需要获得家人的支持和体谅；除了关心员工之外，我也关心他们的家庭，希望员工能兼顾工作和家庭，并且都能在此获得成长与满足。

　　魏美蓉：

　　顺应员工分红费用化，企业不妨趁此时机好好思考，除了奖酬之外还有什么方法可以留住好员工。