（一） 失败的规划

　　我们这里所说的失败的规划，不是规划本身的失败，而是在于规划的执行上。 说到eHR的失败，总是提到3P：人员（people）, 流程（process）和策略（politics）。70％的eHR项目失败都是因为这些原因。

　　（二） 目标不明确

　　国内eHR市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些eHR软件厂商总是将eHR目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。

　　而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击，也使得业界对于eHR实施成功率产生很大的置疑。

　　（三） 忽视组织因素

　　作为一个企业和eHR项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个eHR策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。

　　员工并不喜欢变革。然而，在eHR项目实施中却意味着众多的变革。因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。

　　（四） 没有检查和优化业务流程

　　在实施一个eHR项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。

　　这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的eHR项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。

　　（五） 忽视约束

　　许多公司在eHR项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在eHR规划中都有哪些约束？实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？没有考虑到这些限制因素的公司会在eHR项目出现问题。

　　项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着eHR项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制了，我们才可能更少的出现问题和偏差。

　　（六） 忽视企业文化

　　在没有建立起一个真正深入人心的以“人”为中心的企业文化之前，上马一个eHR项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。

　　以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！

　　变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的eHR系统，只会越来越糟。

　　（七） 供应商选择失败

　　选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的eHR供应商，是一个eHR项目成功的必要条件之一。其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。eHR是一种经营战略，而不是一种技术。这句话直接点中了国内eHR现状的软肋。国内eHR软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了eHR最重要的经营战略体现。国内的eHR项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装＋培训。

　　分析问题，更要解决问题。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么就要在思想上更要超越，是基于本土思想的超越。