伴随全球经济一体化的发展趋势，越来越多的中国企业正在实施“走出去”发展战略，实现企业国际化。企业海外经营面临的环境发生了很大的变化，不仅仅来自于语言差异、地理环境的差异，更重要的是企业的海外经营跨越了不同的文化，从原来熟悉的文化到一个完全陌生的环境中，必然会面临两种文化之间的差异，而不同文化之间存在的差异则必将产生相互对立和相互排斥的现象。研究表明，企业在国际市场上的失败80%由于管理者对国际市场和文化的不了解，企业在跨国经营中对跨文化管理不重视导致的代价是沉重的。
2002年始，我们在泰国罗勇府投资设立了华源泰国工业城，华源共投资了四家企业入驻。在一个新的文化背景下，如何获得并保持海外员工队伍稳定，如何激励海外员工提高积极性从而产生高的生产率等等，是华源泰国公司海外经营迫切需要解决的现实问题。这四年来，华源泰国公司根据泰国法律、民族习惯和对中泰两国文化差异的理解以及工厂自身的特点，对当地泰国员工管理做了一些研究、探索和实践。
企业跨文化管理中易产生的问题
文化是人类思想和行为的指南。两种不同的文化可以说是两种截然不同的生活和思维方式，以及对家庭、国家、经济制度甚至人本身的不同看法。文化就如一块冰山，露出水面10%的显性文化比较容易识别，如打招呼、办公室的穿着、社会礼仪、风俗习惯、社会传统等等，水面下90%的隐性文化才是真正区分文化差异的核心成分，它就是反映该文化基本理念的价值观、信念以及处于核心的基本假设等等。
文化的差异对海外经营有很重要的影响，从一般的与企业外部利益相关者的商业交流活动，到企业内部员工的管理，都需要我们对文化的差异加以足够的重视和理解，尤其是在对企业海外员工的管理方面。海外员工是当地文化的一个重要载体，管理者与海外员工的沟通和交流极容易产生跨文化的冲突，这种冲突是直接和明显的。如果不善于进行跨文化管理，跨文化冲突将对海外经营产生消极的影响，并产生如下一些不同程度的管理问题：
趋向保守。轻度文化冲突影响了外派经理与当地员工之间的和谐关系，这使得海外经营者在管理当地员工时，也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行，而对员工更加疏远。与此同时，员工会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的社会距离进一步加大。
沟通中断。经理与职工的社会距离加大，自然会影响彼此间的沟通。当这个距离大到一定程度，自下而上的沟通就会中断。结果是经理人员无法了解真实的下情，企业的管理将变得更加困难，双方的误会也会越来越深。
非理性反应。经理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就可能对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性化的态度。这种非理性的态度很容易遭到员工非理性的报复，结果使误会越来越深，对立与冲突更趋剧烈。
文化困境。如果文化冲突现象严重，以至于组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外公司的管理将陷入困境，母公司对子公司的业绩要求也将面临很大的考验。当这种文化冲突发展到极端的时候，跨国公司将只好做出撤资的决策，并极有可能使跨国公司的全球战略陷入困境。
中泰文化的差异分析
对中泰两国文化差异，我们可以从与环境的关系、时间取向、人的本质、活动取向、责任中心、空间概念等方面着手分析。
与环境的关系：人们对环境持不同的态度，是屈从环境、保持和谐还是认为人可以控制环境，可以将一个文化区分为宿命的、和谐的和进取的三种。泰国以及中国等东亚国家对待环境的态度，是介于控制与服从之间的中立的看法，即寻求与自然的和谐关系，这主要是受到儒家文化的影响。可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。比如目标设置，在具有和谐态度的群体中，人们会预期到目标可能发生偏差，因而对偏离目标的行为所持的态度较暧昧，目标设置的激励作用不是特别有效。而中国改革开放以来，与环境关系的看法开始向控制环境的方向移动，因而目标设置被广泛的应用在企业中，并起到比较良好的效果。
时间取向：一种文化注重的是过去、现在还是未来，不同的社会对时间的价值观是不一样的。佛教徒的时间观是环形实践观。冬去春来，周而复始，国王和政府也是代代相传。在泰国文化下，认为人们无论是否急于进取，机会和可能性会重复出现甚至加倍出现。时间不一定要用来谋生。成功更多地取决于运气而不是时机。这一点在员工激励方面有重要的意义。
人的本质：关于人性的本质是善是恶的假设差异，这一点在领导风格方面有重要影响，在强调信任价值观的国家里，采用参与或更为自由放任的领导风格；而如果国家关注的是人的邪恶的一面，则采用比较专制的风格来规范人的行为。监督成本的大小可以在这方面反映出来，即企业是否应该花费大量的成本用来监督工人的劳动。泰国的文化受到儒家的影响，并且佛教也讲究因果报应，泰国文化对人性的基本假设是性善的。所以在泰国经营的时候，监督工人的成本可以比较低，并且有授权的价值观基础。
活动取向：一些文化重视做事和活动，强调成就；而另外的一些文化则倾向于存在和及时享乐。这方面，泰国文化与中国文化有很大的差别。中国文化在改革开放以来更加成就导向，泰国文化则倾向于存在和即时享乐。佛教不鼓励竞争，因此泰国人没有太大雄心，也不愿变化。工作轻松、收入适中比辛苦工作拿高薪要好，工作速度的快慢往往取决于老板是否在场。
责任中心：个人主义、集体主义和等级关系三种文化的区别。泰国是等级观念很强的国家，在等级社会中，选拔决策以候选人的社会等级为基础。在泰国命令的传递总是从上而下：国王、贵族、政府官员、僧侣、医生、教授、工商业者、其他人。人们认为社会等级制度对人有好处，下级人员总能安于现状，人员的流动性不大，不会向社会等级制度挑战。他们不惜一切代价避免正面冲突，确保不让任何人丢脸，所以在与泰国人做生意的时候，要小心遵守社交和生意场中的社会等级，上司不应受到指责，但是一般来说，他们会努力和下属和睦相处。
空间概念：这个文化的维度是说明在不同的文化中行为和活动是公开进行还是在私下进行。中泰两国的组织均表现出一定的公开特征。空间的概念对于组织管理，如工作设计和沟通，有显著的影响。
华源泰国公司海外员工管理的跨文化选择
泰国和中国虽然同属亚洲国家，尊崇儒家文化，同样信奉佛教，但是正如前文所述，中国和泰国两国由于历史和地理环境的不同，文化有很显著的差异。这里提出跨文化管理工作的一般流程：
识别文化差异
文化价值观在激励和维持海外员工方面有很重要的影响，显性文化比较容易识别，而隐性文化则需要管理者在人事管理的经验分析中加以总结和体会。这里主要分析与劳动管理密切相关的法律文化。
在劳动管理方面，泰国劳动法规定了各个地区的最低工资线，企业不能拖欠和克扣工人工资，不管你以什么理由，都不允许；企业不能随便解雇工人，解雇必须提前一个月告知，并多支付一个月工资；工人违犯纪律，必须经过三次书面警告方能除名。工人每年除了享受法定节假日外，还规定享有3天不扣工资的年假和30天不扣工资的病假，并规定3天以内的病假无需医生证明。工人可以随时离厂，工厂无法控制。劳动合同只能约束企业，不能约束工人。从中可以看出与中国劳动管理法律文化的差异所在。
文化管理模式的选择
海外公司进行跨文化管理的时候，有这样三种文化管理的模式，包括凌越、折衷和协同，采用不同的文化管理模式的依据和管理效果是不一样的。
凌越指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。妥协或折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。协同，这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。这种战略最成功的例子就是团队成员组成多元化，如：比尔盖茨要求公司的研究开发小组成员必须由不同国家、民族、肤色、信仰和伦理观念的人员组成。
华源泰国公司采用的基本是折衷模式，甚至有泰国本地文化凌越的倾向。主要的原因在于，华源泰国公司的员工多数是泰国人，按照泰国的文化来进行管理，可以降低本地工人的抵触情绪，这在公司海外经营的初期，并且经营的规模和影响力相对而言不是特别大的时候，这种模式对华源泰国公司在泰国迅速形成生产能力有很重要的贡献作用。
设计符合文化差异的组织结构
泰国的文化强调等级观念，依赖于等级关系。在等级文化下，强调正式的组织结构，各个等级保持一定的稳定性，不随时间的改变而改变。等级制建立在详细分工的基础上，类似金字塔一样的组织机构在这样的文化下比较容易获得组织的认同，并取得好的运行效率。
我们在国外兴办企业，强调的是管理机构的精干。目前我们工厂组织结构呈垂直化特点，厂长直接管理工厂行政办公室和物流销售部门，总工程师管理技术质量等部门，副厂长由泰国人出任，直接管理生产车间直至生产班组。
设计符合泰国文化特点的人事管理制度
一是按工艺流程实行比较严格的定岗定员管理。泰国的文化强调与环境的和谐，并且倾向于即时享乐，因此在努力劳动提高劳动效率，从而提高自己的生活水平方面没有很大的动力。在这种情况下，我们根据生产需要，按机械设备技术水平和工艺设计，设计良好的工作分工和工作流程，使每一个工人在有效工作时间内都能达到满负荷，指导泰国工人按照既定的程序完成工作，取得比较好的劳动生产效率。
二是针对泰国员工随意休假的现象，我们为了鼓励工人出勤，实行满勤奖制度。满勤奖就是工人在一个考核月内，没有一天缺勤，就给予一定的奖励。满勤奖是累进制，规定第一个月满勤和第二个月满勤，每月奖励200铢；第三、四个月继续满勤，每月奖250铢；以此累推，第十一、十二个月继续满勤，奖励500铢；全年满勤，再奖励1 000铢。中间如果有一个月有缺，就再从第一个月重新开始计算。之所以设置满勤奖，也是考虑到泰国特殊的文化背景，泰国工人追求享受，每次发工资后都有很多人不来上班，一直要把钱花光再来上班。这样就严重影响到出勤率，不利于工厂的持续生产。
三是泰国人管理泰国人，实行本地化。用泰国人管理泰国人，有很多好处，如：语言通，减少语言误会；可以减少中国人与泰国人的矛盾。所以我们就聘了泰国人担任副厂长，而班组长尽量使用泰国人。这样不仅使泰国人心理平衡，容易留住工人，而且由泰国人到当地政府办事，要容易沟通得多。
日常管理强调保持文化敏感度
文化的差异在日常管理中表现得尤其突出，华源泰国公司在与泰国员工的交流中，始终注意保持文化的敏感性。
泰国人自尊心强、流动性大，华源泰国公司提倡中方管理人员与当地员工多交流，推行人性化管理，要求中方管理人员不能大声批评工人、指挥工人，不然他们就会马上辞职走人，因为他们认为人格受到损害。并根据泰国员工热爱工余活动的特点，经常组织职工开展舞会、卡拉OK、足球赛、腾球赛等等活动。厂领导经常去参加工人婚礼，看望伤病人员，在他们工作有成绩的时候，进行公开表扬等等。对于违反纪律应该除名的工人，我们一般也采用让他自己辞职的方式，给员工留些情面。
华源泰国跨文化管理的几点思考
企业的跨文化管理，特别是跨文化的整合管理是个艰巨和复杂的过程，不可能一蹴而就。企业进行海外投资，整合两种不同的国家文化，最终将归结到海外公司企业文化的塑造上来。一种求大同存小异的企业文化将有利于减少文化冲突,使得企业内每一个组织成员能够把自己的思想与行为同企业的经营业绩和宗旨结合起来，增强跨文化企业应付不同文化环境的能力，提升企业的市场竞争力。
在确定跨文化企业的企业文化时,必须关注以下几个方面：首先是明确性，即企业文化的内容要简明扼要、贴切突出，使企业的理念与目标容易为人所理解和接受。其次是稳定性，企业的核心战略和价值观念必须有相对的稳定性，没有这种稳定性，企业文化将支离破碎，难以发挥作用。最后是一致性，即企业文化应使企业成员从上至下普遍遵循，成为企业员工之间、企业与外部环境之间沟通的桥梁和纽带。
海外公司的企业文化可以是母公司先进文化的海外延伸，并根据当地情况做适当的调整，也可以是海外公司培养自己独特的有竞争力的企业文化。由于该企业文化建立在两种不同的国家文化差异的基础上，所以海外公司的企业文化需要强调企业对这两种不同文化的适应和整合的能力，在两种国家文化的融合过程中，规避跨文化差异带来的风险，充分发挥文化差异带来的管理和创新优势。
