人们常说：“加入是因为公司，离开是因为老板。”可见一个卓越的将才可以凝聚一批优秀的人才，而人才直接影响企业的竞争力。

　　人才也就是利用其知识和技能为社会创造价值的资源，如何让一个公司包括人才在内的所有资源发挥最大功效，这就是将才的作用。

　　那么，将才和人才的最大区别是什么？一般认为前者不但具备扎实的硬技能，而且具备非凡的软技能，比如领导力、判断力和交流沟通能力等等。相对而言，硬技能是比较容易通过学习和培训获得的，也是比较容易评估的。软技能相对而言不是通过培训就可以直接获得，需要通过一段时间的练习和实践才可以把书本上的方法变成自身的技能。有时硬技能缺少一点是可以较快弥补的，但领导力和判断力如果不足通常就通不过，因为这比较难在短时间内改进。

　　那么，软实力从何而来？我认为，被折腾是最好的学校。这里的折腾主要包括三个维度的锻炼：一是积累在不同国家和不同地域市场的工作经验，二是积累不同职能或同一职能中不同运作模式的工作经验，三是积累在各种境况中的经验。

　　我们可以看到越来越多的全球首席执行官具有海外工作经验。调查显示，在标准普尔500强企业的CEO中，具有海外工作经验的CEO比例已从五年前的26%上升为34%。可见，在经济越来越全球化的今天，对不同市场的了解成为CEO们非凡判断力的基础，而对不同文化的理解也影响着CEO的领导力。所以在亚洲，很多跨国公司总裁是由总部派来，一方面便于执行总部的意志，另一方面也是培养具有海外经验的经理人。同时，跨国公司已经开始更加广泛地培养具有海外工作经验的本地人才，积累具有全球化观念的经理人。

　　同时，跨职能或运营模式的“折腾”也必不可少。在我们帮助客户评估CFO的候选人时，一个重要的标准是对业务和运营的了解，因为CFO的角色是从财务的角度考虑CEO的问题。有趣的是，在史宾沙公司对标准普尔500强企业CEO背景研究中，有接近50%的人次曾经在以下职能中的两个以上工作过，包括学术研究、银行、咨询、工程、财务、法律、营销、运营、计划和销售。

　　“折腾”还需要锤炼的是管理更大范围业务的能力。比如，我们常遇到一些非常出色的区域经理，他们具有很强的领导力，能够虚心听取自己团队的建议和意见，他们的业绩总是超出预期，可是他们很难成为领导整个中国业务的总裁。为什么？其中一个原因是作为中国总裁，他要面对来自亚洲区或总部的各项要求，他要知道如何利用所有外部的资源为中国业务服务，有时知道答案的决定也需要交流沟通让中国以外的关键人物接受并支持，这就是大公司内部协调的能力。而对区域经理来说，面临的问题要简单得多。

　　那么，如何增强有潜力的区域经理上述能力呢？我们建议让他领导亚洲或全球范围的项目，他没有绝对的权威，凡事要和各个国家的团队成员商量，或还要与他们的老板沟通，在这个过程中他的影响技能得到充分锻炼，也积累了处理内部“官僚”的经验。