不管你是否意识到，绝大部分的公司仍然在践行早已过时的管理模式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的高新技术则来自21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在以前是行得通的，而现在它已经远远不能适应快速发展的时代，还有未来。

　　在哈默看来，面对以互联网为代表的新经济，企业现在的管理模式是工业时代的产物，它甚至对企业关键目标的实现起到了反作用。富有远见的企业高管必须开创一种新的管理模式，去激发普通员工的能量。

　　蚂蚁没问题

　　不起眼的“蚂蚁”，正在创造和推动着未来。

　　2007年，世界汽车业的统治权正式易手。丰田汽车取代自1931年以来一直占据全球首位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。“虽然一季度我们被丰田超越了，但是今年还有很多时间。”尽管通用的董事长兼CEO瓦格纳在给员工的邮件里誓言要在当年剩下的时间里夺回保持了77年的荣誉，但丰田全球销量稳增6.4％，达966万辆的成绩（2007年4月至2008年3月）还是让巨亏387亿美元的通用望尘莫及。

　　通用副总裁鲍勃鲁茨好像很无所谓，但言语中还是多了几分无奈——“我的态度是：那又怎么样呢？”

　　“那又能怎么样呢？”一位美工汽车公司的高管以一种不无悲哀的口吻道出了他眼中的丰田——20年前我们派出年轻人去丰田学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田，而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田只是偶尔实现了“零库存”，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察，我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”，例如“和”文化。丰田的每一名员工都有日本特有的合作与协商精神。美国工人绝对不会采取这种“家庭式”的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受到美国文化的影响，并且取得了和日本本土一样的优秀业绩。再接下来的又一个5年里，我们研究了丰田的生产系统，包括他们的工厂自动化、与供应商之间的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作，但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们真正地发现，丰田的成功在于其与众不同的管理思想与原则——提升员工的能力、提高领导的责任心。

　　美国人花了近20年时间才弄明白丰田的优势所在，这未免有些匪夷所思。与西方的企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果给他们提供足够的工具和培训，他们能有效的解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工的这些智慧能帮助企业完成持续、快速程序改善，而美国的汽车企业则漠视第一线员工的贡献，他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。这种蔑视一线工人智慧的行为连亨利·福特都抱怨连天：“为什么我只能用工人的一双手，他们的头脑到哪里去了？”

　　作为目前世界上盈利能力最好的汽车制造商，丰田的成功之处在于它的“蚂蚁文化”，使其所有的员工不停地追求效率和质量的能力，在这方面，很少有企业能够与之匹敌。40多年来，丰田始终坚信“普通员工”具有解决复杂问题的能力，这就在根本上增强了其持续改善能力。有人将丰田生产系统称做“使人思考的系统”。2005年丰田仅从日本本土员工方面，就收到超过54万条的改善建议。“如今，美国的汽车企业正想方设法运用员工的智慧，但事实上他们与以能人统治为根基的管理体系相冲突，因而收效不大。”战略大师、伦敦商学院教授加里·哈默这样认为。

　　尽管很多公司的经理人可能对这种结果深为不安甚至反感，事实上，不管公司高管是否承认，很多创新性事务是由不起眼的“蚂蚁”式工人去创造和推动的。

　　管理2.0的先驱

　　“如果你愿意和我打赌，我敢赌"管理2.0"时代会如同Web2.0一样迅速发展。”哈默十分肯定。这是他从互联网“Web2.0”平移过来的管理新概念。虽然早在上世纪，他就发明了“核心竞争力”等今天仍具有极大影响力的管理工具，但面对以互联网为代表的新经济，这位英格兰小老头兴奋不已。哈默认为，企业现在的管理模式是工业时代的产物，它甚至对企业关键目标的实现起到了反作用。富有远见的企业高管必须开创一种新的管理模式。

　　作为一家专卖有机食品的美国连锁超市，全食超市拥有194家分店和超过3万名员工，每年创造近60亿美元的市场销售总额，是美国按每平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商。但就是这么一家超市，员工可以自行决定每家分店的定价、促销方案、商品陈列方式乃至商品库存数量。每位员工的工资都是公开的，在高管工资平均超过平均工资200至400倍的美国，其高管人员的工资也不超过平均工资的19倍。他们工作的压力并非源自老板，而是源自身边的同事。应聘者的去留意向也是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的。

　　以生产革命性创新布料知名的戈尔企业，则打破了公司层级，用团队与社群取而代之。这个公司没有经理、副总裁之类的职务，只有“领导者”这个称号，团队成员可以依据贡献来决定领导者的诞生，也能集体投票决定终结某人的“领导者”生涯。戈尔创新的内燃机是自由支配的时间。每位员工每周保证半天的“自娱时间”，可以自己启动自己心仪的项目，而这些项目常常变成企业的赚钱机器。

　　谷歌年营业收入超过100亿美元，雇员遍布世界各地。它就像工业革命一般彻底改变了信息技术行业，它不像其他IT公司那样通过传统销售渠道销售传统产品，而是通过搜索的技术，找到了一条将键盘声变成金钱的神奇道路。让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。在尝试过传统的公司层级之后，谷歌现在力求减少中层管理者的人数，因为“过多的监管会抑制创新”。

　　在哈默的眼中，这三家公司以一种先驱者甚至破坏者的姿态从无数的知名企业中跳脱出来，向现在的管理者展示了一片遥远却丰美的蓝海。

　　哈默认为，如今的多数管理思维与方法属于“管理1.0”，而以上述三家为代表的管理模式则是“管理2.0”。两相比较，“管理1.0”管理太多，自由太少；阶层太多，社群太少；敦促太多，理想太少。

　　“如何让组织内的创造力和激情迸发？”这是哈式“管理2.0”思考的主要内容。在管理有创造性思维的人员方面，必须将管理工作从管理者作为员工中独特而享有特权的阶层的所谓经理人的概念中分离出来。高级人才不需要（也不太可能容忍）一种明显的等级管理模式。21世纪管理模式的轮廓已经清晰可见。决策将更多以同级为基础，创新工具将在组织中广泛分配，各种创意将在一个公平的基础上进行竞争，战略将以自下而上的方式建立。

　　最缺的是人才

　　哈默最近出版了《The FutureofManagement》（《管理大未来》）一书。他认为，几十年来的传统管理决策方式、组织设计和处理员工关系的方法将使企业实际上难以避免步履维艰和遭遇痛苦的重组。