一个企业如何成功?盖洛普公司曾经把其中的奥秘旗帜鲜明地归结这样的“四要诀”：

　　选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。

　　具体说就是，在选拔员工时，注重才干，而不是技能或经验;在对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤;在激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点;培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是眼睛往上、跑官买官。

　　四要诀样样不离人力资源管理的事，由这一斑而窥全豹，其实我们无论怎么把一个企业的成功归结为该企业的人力资源管理的成功，都是不过分的。同时值得注意的是，毋需强调中国的这个特殊背景，无论西方还是东方，在“人”的管理方面都可以说是奥秘无穷。

　　那么，这样一种重要、奥秘甚至有些“玄学”的事情，能有IT来管好吗?更通俗的说，人都难把人管好，IT就能管好了?

　　IT能管，但又不可能全管

　　要把“IT能管、但又不可能全管”表述清楚，我们还需要回头讨论一个问题：人力资源管理的经理们的PAIN也就是痛点在哪里?

　　曾经从一家知名企业的HR负责人那里听到这样的话，“好听的东西其实我们听的多了，什么什么评分卡、什么什么生涯设计、什么什么以员工满意为中心的管理，什么什么企业内部奥林匹克竞赛，可我哪有精力有余力去做这些‘上层建筑’?”

　　没错，我们注意到，很多企业的人力资源管理经理们已经感受到企业运营游戏规则的改变对人力资源管理提出了诸多新的要求，也意识到了人力资源部门的工作职责和工作重心需要发生改变。

　　具体来说，人力资源管理的工作内容总体包括两大类，既包括一些事务性的工作内容，如员工考勤、薪资福利的计算、员工信息的处理、人员招聘和考核等，也包括一些战略性的工作，如制定企业的长期人力资源发展规划、员工能力的发展、人力资源制度的完善、业务流程优化的推动等。而进入20世纪80年代以来，经济全球化的趋势越来越明显，企业需要不断地通过投资、并购、重组等方式在更大范围内进行业务的调整和资源的配置，在人力资源管理方面诸如 “如何在当地招聘到优秀的员工”等问题都凸现出来。同时，不仅仅是外部的压力，以通用电气为典型的很多企业从“内省”出发，不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到生产实践中，而不论是战略的调整还是组织的变革归根结底都需要员工的理解和支持，技术的创新和应用也依赖于优秀的员工来加以实现。再“人”本身焕发出的新的生机来看，“知识型员工”的诸多特质要求人力资源的管理不能死守陈规，“以人为本”不再是一句空洞的口号，企业需要在吸引、激励、保留和培养优秀员工(“知识”的载体)等方面比对手更具竞争力，并能推动员工的热情与技能转换为组织的优势与能力。企业管理理念的变化引导着企业人力资源管理的作用和角色也必须变化，即人力资源部门需要从大量的事务性、行政性工作中解放出来，由过去面向内部的单纯的管理部门向面向企业员工以及企业外部各人力资源管理相关伙伴的服务部门转变从而真正实现为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务。在这三种力量(“外压”、“内省”、“人”本身的生机焕发)的共同作用下，人力资源部门工作职责和作用的转变已经势在必行.

　　然而，以上的感受归感受、意识归意识，绝大多数企业人力资源部门的实际情况却是另外一个状况。他们的绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人事考勤、档案管理、薪酬福利管理、人员配置、绩效考评等事务性工作来开展，对于人力资源发展规划、员工发展、政策制定完善、促进组织变革等方面的战略性工作，却顾及得很少.

　　之所以出现这样的情况，不在于人力资源部门不愿改变，而是人力资源管理部门原有的事务性工作并没有因为这种角色和作用的变化背景而减少，人力资源部门也很无奈，他们不得不把主要精力放在考勤管理、档案管理、人员配置管理、薪酬福利管理等琐碎的、繁重的事务性工作上，而对于战略性的工作则已经是可望而不可及。

　　可见，人力资源管理中的事务性工作已经成为人力资源部门转换角色的“瓶颈”。而这一瓶颈的突破，恰恰为IT技术在人力资源管理方面的应用提供了用武之地。

　　IT技术：突破企业人力资源管理的“事务瓶颈”.

　　IT手段可以极大地提高人力资源部门处理薪资福利、员工信息、考勤、员工配置等事务性工作的能力和效率，从而人力资源管理部门的“转岗”成为可能，把更多的精力投入到为组织提供更高层次的战略价值的服务上面来，实现前面述及的为企业的战略服务，为组织的变革服务，为员工的成长服务的目标。

　　IT技术在人力资源管理方面的应用最早可以追溯到上个世纪70年代。当时的IT系统主要是帮助解决企业的薪资计算问题，而且功能非常简单，只能称其为一个的薪资计算程序而已。到了80年代初期，随着个人计算机的普及和数据库技术的发展，人力资源管理系统的功能有所丰富，已经可以进行员工信息的简单记录和检索、对员工的薪资和福利进行计算等。但是，这个阶段的人力资源管理系统更多是作为一个独立的系统、只为人力资源部门服务，很少与企业内部的其他信息系统进行集成。

　　真正意义上的人力资源管理系统实际上到了90年代后才出现。ERP等信息化系统在企业内部的应用，要求对企业内部的运营数据进行全方面的集成和管理。人力资源管理开始作为ERP系统中的一个模块出现，与财务信息、生产信息、员工信息等全面集成起来。这时，人力资源部门可以对诸如薪资福利、员工招聘与配置、原始培训、绩效管理、员工信息和个人资料等信息进行统一管理。例如Peoplesoft、SAP、Oracle等一些大型系统不但提供了友好的用户界面，而且还可以为企业高层和人力资源部门提供一些综合报表和预警信息。通过对这些报表的分析，企业可以判断整体人力资源利用、流失等的情况。此外，这时的人力资源管理系统的使用者也不再仅仅局限于人力资源部门，员工自己就可以通过系统来维护个人资料、申请培训课程、填写自我鉴定表等;员工的直接经理也可以通过工作流来为下属布置工作，进行业绩考评。

　　因此，可以说人力资源管理系统在企业内部的应用，首先的、主要的作用在于：提高人力资源部门处理事务性工作的工作效率，一些管理基础好的、IT应用好的企业，达到了利用人力资源管理系统协助企业完成某一部分员工发展、人力资源规划等战略性工作的水平。

　　对待“人”的问题，不存在“突变跃迁”

　　“人”的转变可能发生一次突变，但总在突变可能是不现实的，相应的企业人力资源管理水平的提高也不是一蹴而就的。同其他信息系统的一样，人力资源管理IT系统的应用需要企业内部有完善的制度和运作流程作为支撑。因此，企业在系统应用之前，必须规范相应的人力资源管理流程和制度，通过对相关的制度和流程进行规范整理，使薪资福利处理、员工招聘、业绩评估、培训申请、离职等流程等可以在IT系统上面实现。此外，企业还要结合人力资源管理系统的功能设计一些新的人力资源管理流程。如：如何利用工作流来制定企业的人力资源发展规划，如何使得直接经理直接管理员工的工作业绩，如何使员工对个人资料进行编辑和修改等。

　　做好这个心理准备以后，我们可以来看一下目前市场上的人力资源管理系统。可以说，诸多产品中的大多数人力资源管理系统作为一个独立的系统而存在，仅能实现员工信息管理、考勤管理、薪资福利计算等一些简单的功能，在与企业内部的其他系统进行集成方面存在一定的困难。但“小”、“简单”未必是贬义词，结合刚才述及的IT在人力资源管理方面的用武质地，恰恰很多企业应用这种简单的人力资源管理系统，是比较适合的。而像Peoplesoft、SAP、Oracle等大型系统，涵盖了人力资源管理的各个领域，包括企业的人力资源计划、人才招聘、员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估和离职管理、薪资福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，而且可以提供各种查询统计功能与报表输出功能和员工自助服务功能。这些系统的价格却相对昂贵，实施周期比较长，实施难度也比较大。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。即企业自己是要以提高工作效率为主，还是以系统集成，提高竞争优势为主。如果要实现集成，是人力资源管理系统相关各个模块之间的集成，还是人力资源管理系统与ERP的集成，还是人力资源管理系统与OA的集成，这些都可以纳入考虑范围。

　　最后，人力资源系统的灵活性也是企业在选择系统过程中应该注意的一点。由于企业现在面临的外部环境不断变化，竞争也越来越激烈，企业不可避免地会对企业的组织架构和人员配置进行不断地调整，以最大限度地发挥企业的运营效率。这种变化要求人力资源管理系统必须有充分的灵活性，要求系统具备强大的个性化自定义功能，可以方便实现对组织的岗位和部门进行重新设置和分类、个性化界面与报表等等。