提起西门子，很多人往往最先想起的是那些深入千家万户的冰箱、洗衣机等家电产品上醒目的“SIEMENS”品牌标识。然而，对于这个有着161年历史的跨国公司来说，这些还只是冰山一角。2007年11月，为更好地抓住市场机遇，西门子在全球领域对业务部门进行了整合，将原先的10个业务部门整合为能源、工业、医疗等3大部门。

　　作为一家在中国拥有5万名员工，设立了90多家运营公司和60家地区办事处的高科技跨国公司，是什么样的引擎，支撑着这部百年战车，在强手如林、竞争激烈的今天，仍然保持着一股强劲的发展势头呢？

　　紧贴业务的人力资源组织架构

　　在西门子160多年的发展历史中，“更负责任、更具创新精神、追求卓越”始终是其不曾改变的价值观。反映到人力资源组织架构和流程上，则更加强调在不断创新、追求卓越的理念下，更好地服务于内部客户，支持业务和员工的发展需要。同时，由于西门子公司在中国各地分支众多、机构庞大，如何在保持战略一致、协调运转的基础上，迅速而准确地满足各分支机构的人力资源管理需求，成为西门子人力资源部门始终都在考虑的问题。

　　西门子中国区人力资源副总监马清女士认为，设计极为强调贴近业务的人力资源组织架构非常必要。据她介绍，西门子将人力资源部门划分为三个层次：堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力资源运营团队，以及位于顶端的人力资源战略团队。

　　所谓业务部门人力资源，在西门子被称为“人力资源大客户经理”，专门负责和业务领域的高层管理者讨论如何从人才策略的角度满足业务发展需求。比如，当业务领域要求在某地设立研发中心时，人力资源大客户经理就需要立即和业务部门经理共同讨论，需要人力资源在招聘、人员安置、培训、激励等方面做哪些工作，等等。“人力资源大客户经理确保了西门子不同业务领域的发展都能得到最贴心的人力资源策略支持。人力资源如果不和业务挂钩，一则做起来很难，二来也没有什么意义。”马清补充说。

　　当人力资源大客户经理确立了业务领域的人力资源策略后，会由“运营部门”专门负责实施。运营部包括招聘、人力资源顾问、薪资福利等三个大的职能划分，采用矩阵式组织结构服务于地处全国各地的不同业务领域、业务单元。

　　除此之外，人力资源组织架构中单独设立了战略部门，主要负责研究分析人力资源市场的趋势、 制定人事政策和流程、开发人力资源的工具、推行西门子全球的人事标准等。

　　值得一提的是西门子的“人力资源顾问”。在西门子的各个分支机构，都有人力资源顾问坐镇，其中一些是招聘顾问，专注于为满足迅猛发展的业务需要吸引人才；另外一些则是负责人力资源日常事务的顾问，不仅负责新员工安置、人员配置与调配、人才激励与评估等具体的人力资源工作，还要解答员工提出的任何关于西门子人力资源政策方面的问题。

　　用马清的话说，人力资源顾问要提供“软”和“硬” 两方面的企业内部人力资源服务。“软”体现在为业务部门管理者提供符合该领域自身特点的人才培养、领导力提升、人才保留、企业文化建设等解决方案；“硬”则体现在不仅要亲力亲为地做好新员工引入等具体工作，还要熟悉西门子的各种人力资源政策，能够给员工清晰而明确的解答。

　　和很多大型跨国企业一样，西门子在以上人力资源层级之外还成立了具有独立职能的“共享中心”，为全球各地的西门子公司提供基于组织需求的第三方服务，确保IT、异地雇用等需求都能在具备标准化流程的生产线上得到满足，从而最大限度地节约成本、提高管理效率。

　　通过这种超矩阵式的人力资源组织架构，西门子不仅将公司的远景规划有效转化为各业务单元的人力资源策略，也将人力资源的业务伙伴职能有效下沉到各业务单元和分支机构，确保这些终端业务机构的人力资源需求迅速反应给总部，以保障企业组织对市场的敏感性和灵活度。

　　无极限招聘

　　西门子2007年对旗下业务的调整和重构对人力资源招聘工作提出了更多挑战。西门子招聘战略负责人柏良睿先生将这些挑战归结为三点：必须寻找更多、更为专业而有潜质的人才；覆盖全国90多个下属分支机构的招聘需求；提高招聘速度和适用率。

　　那么，西门子的招聘工作如何应对这些业务调整带来的诸多挑战呢？

　　总部统一协调

　　为了保证西门子的人才战略和策略在全国90余个分支机构全面落地且不走样，就必须制定统一、规范的招聘流程、标准；同时，为了快速响应各地不同的招聘需求，也需要西门子的招聘工作带有一定的灵活性。隶属于运营团队的招聘部门，将西门子的招聘工作划分为由总部负责的核心职能和由各下属公司独立、灵活运作的工作两个部分，即在总部严格的框架和体系下，各地运营公司可以结合各自的不同情况和不同业务要求灵活确定当地的招聘策略。

　　以校园招聘为例，总部为西门子每年的校园招聘工作提供整体框架和协调统一的行动计划，如西门子要面对哪类学生，去哪些大学宣讲，以什么形式接近学生，如何协调各部门的时间确保校园招聘计划按期完成，等等。这样，各机构便在这些行动计划指引下，以西门子的整体形象、统一定位出现在目标院校。至于每一个职位的具体招聘工作，如安排面试、人员甄选等，都由不同的业务集团和合资企业各自的招聘顾问来完成。

　　同时，总部招聘部门也是各分支机构招聘服务的提供商，如果分支机构感觉自己招人有困难，总部可以按照各机构的需求，按照统一的内部流程、协议提供各种各样的人力资源服务。

　　柏良睿还提到，《劳动合同法》出台后，总部为各业务领域、业务单元统一制定了符合国家要求的政策、标准和劳动合同，确保各个合资企业以及所有不同的业务集团都会执行同样的政策。另外，总部人力资源并不刻意控制各分支机构的人员编制，“ 如果各机构想获得长足的业务发展，就必然自行考虑运营成本，而不是无限地增加人数。 ”

　　规范用人标准

　　要想保证每一名新员工都是最符合西门子要求的人才，仅仅有统一协调、整体运作的招聘战略、流程和框架等还是远远不够的，全国各地的西门子机构还必须执行总部制定的用人标准。

　　西门子根据所需招聘的岗位，设定了三大用人准绳：第一，知识方面，包括专业知识、市场知识、业务流程知识、商务知识等；第二，经验方面，包括项目管理经验、专业经验、领导与管理经验、跨文化经验等；第三，能力方面，包括推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力等。

　　除此之外，西门子全球建立了一套素质模型，定义了17种能力，如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。招聘部门会针对每一个职位，定义出职位的关键能力，也就是定义出招聘时的关注重点。

　　作为一家重视创新的高科技公司，西门子要求所有员工必须具备很大的发展潜力，因此，在招募人才时，西门子还有一个One Level Higher（更高一级）原则，即希望所招员工的能力能够超过所设定的基本“工作标准”。西门子认为，比较理想的人才，是既具备了以上的基本要求，又具有更好发展“潜力”的人。比如，西门子若招聘一名工程师，肯定希望这个人具备将来成为“高级工程师”的潜质。

　　提前一步抢人才

　　针对西门子优化业务结构后，所需专业人才增多而此类人才库规模较小的困境，招聘部门“提前下手”，将校园招聘往前延伸到定制校园人才、实习生计划等环节。

　　西门子和各地高校开展多层次的技术研发合作项目，不仅在校园招聘过程中建立了良好的关系，也与高校共同拓展技术研发领域，开发相关课程，承担科研课题等。这一过程中，使那些优秀学生在学生时代就接触、了解西门子，并按照西门子的要求塑造和培养自己的能力。比如，西门子在南京设有一家从事软件开发的合资企业，但当地专业的软件工程师非常稀缺，于是西门子就同南京理工大学合作，共同建立了一个软件研发人才的培训基地，有效拓展了专业人才库。

　　另外，西门子还在不同高校设立了赞助项目和奖学金。比如，他们曾向同济大学赞助了一批科研设备，也在各高校赞助了一系列的学生活动。前不久，西门子还在北京交通大学设立了一个奖学金项目。

　　“我们还为学生人才提供实习机会，实习时间是比较灵活的，短则几周，长则一两年。我们的目的是给学生一个培养、学习的机会，也希望通过这样的方式吸引同学加入西门子。”柏良睿说。

　　多层次筛选中高级人才

　　对于业务调整与发展中出现的大量中高级人才需求，招聘部门力争快速响应，并保证质量。

　　西门子面试时遵循的一个原则是“More Eyes Principle”，强调更多的人，多侧面、多角度地了解应聘者，大家在面试之后会进行交流，谈谈对候选者的印象和看法，最终形成共同的结论。“一方面这有利于更好地筛选出合适的人才，另一方面也会使候选者在获得大家一致认同的基础上上任后，能够尽快开展工作，这就将‘员工导入’的过程与人才甄选有机结合起来了。”

　　除了一对一的面试，西门子在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用现场模拟、小组讨论等方式。除了一对一的面试，西门子在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用现场模拟、小组讨论等方式。不久前，总部招聘部给一个业务部门招聘销售人员时，便对24个应聘者分两天进行了两场招聘活动，包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，然后与每一位应聘者进行单独交流，最后，面试官会针对候选人的表现集中讨论，并确定其中不见得分数最高，但却一定是最适合工作要求的应聘者。在整个招聘活动中，英文演讲主要考察应聘者的英文流利程度和表达自己观点的能力，是否善于借助表情、眼神、身体语言，并运用当时会议室里的工具等。小组讨论的时候能够看到更多的东西。比如有些人就可以带领整个团队进行讨论，能够分析清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够达到什么结果。

　　如今西门子内部说得最多的是“2010年目标”，即2010年新订单额达到1000亿人民币，其中500亿元来自节能环保领域。相信西门子的招聘工作将持续不断地为公司注入“新鲜血液”，强劲支持业务的发展需要和各地的个性化需求。

　　加速度激励

　　“PMP”项目：绩效管理重在沟通

　　一个企业的成功，除了管理的创新、营销的创新以及资本的运作，关键的一点还在于在企业内部建立激励机制，使人才能充分发挥自己的作用，从而建立起一个具有凝聚力的充满工作激情的团队。据西门子中国区人力资源总监马亚先生介绍，西门子的绩效管理非常注重沟通，并为此开发了一个以持续沟通贯穿始终的“PMP”（Performance Management Process）项目，由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。

　　PMP圆桌会议每年举行一次，参与者主要为中高级经理和人力资源顾问。对此，马亚先生介绍说：“在这样的流程当中，我们会考察两个方面，一是员工的年终业绩，看他是否达到了年初和管理者一起设定的目标，二是看员工自己的能力、个人素质，还有他是否能与其他人合作等这样一些西门子非常看重的素质，从人才发展等更为战略性的角度，平衡地考量一个员工的绩效表现。” 另外，圆桌会议上，参与者还会对公司团队和重点员工的潜能进行预测，并提出改进后的与业绩挂钩的薪酬标准，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

　　西门子PMP另外一项重要内容是员工对话，这种对话在一年中将在经理人员和员工之间随时持续进行，并在年终填写“员工对话表格”。对话内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估，员工本人对职业发展的看法，双方共同商定的发展措施，等等。每一次对话活动结束之后，人力资源部都会对结果进行跟进、落实和存档，以便为员工制定出一个持续的发展计划。

　　绩效管理的结果只有应用在薪酬、福利以及晋升等领域才更能发挥其应有的激励效应。对此，西门子在制定员工最关心的新的薪酬标准时，要求严格根据业绩表现“按劳取酬”：进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的内部公平性和一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

　　同时，西门子将PMP对话的结果也与员工的薪酬紧密挂钩，设立了占员工个人薪酬总额10%～40%的年度目标浮动奖金，奖金根据期初目标达成情况发放，对于超额完成者，获得200%的奖金也是有可能的。

　　弹性福利计划：想你所想，及你所需

　　西门子人力资源近年来考虑最多的问题之一是如何更好地激励和保留人才，满足每一名员工的个性化需求，而不是仅仅满足于向员工提供他们不得不接受的福利项目。

　　2008年1月，人力资源部门启动了弹性福利计划，该计划在包括西门子（中国）有限公司、西门子国际贸易上海有限公司、西门子医疗以及西门子楼宇科技有限公司等多个公司间进行，同时启动该项目的还有西门子的数十家子公司和合资企业。

　　为了推出契合员工实际需要的福利项目，该计划花费了一年时间通过内部调查、员工大会等渠道全方位收集员工的需求。根据弹性福利计划，员工可以根据自己的需求从公司提供的菜单式福利项目中选择自己最想要的，包括企业年金、医疗福利、教育培训、交通福利、现金等，而企业年金计划是其中最重要的组成部分。

　　具体到企业年金计划，西门子公司会专门拨出一笔钱，同时公司员工也会把工资中的一小部分钱投入到这一项目中，而后交给有资质的年金管理人进行运作，当员工退休时，将获得一笔收入。“相对于员工创造的价值而言，我们相信任何人力资源方面的投入都是值得的。”马亚先生说道。

　　如今，为了实现西门子2010年的“加速目标”，PMP、弹性福利计划等激励措施将更加发挥其积极的管理作用，引导员工不断创造新的业绩奇迹。

　　百分百育人

　　在百多年的发展历程中，西门子一向非常重视人才培养。如今，为了实现新目标，西门子中国每年都要招聘近5000人。随着 2007年11月西门子中国研究院的正式成立，未来3～5年内，西门子在中国研发上的投入将达到8亿元人民币，而在2010年，研发人员数量也将翻一番。此外，总资金达人民币700亿元的西门子创投开始进军中国市场，致力于探寻和投资新兴技术和创新技术。这种大规模的人才扩张对西门子的既有人才和新进人才的开发体系提出了严峻考验，必须在既往多渠道、广覆盖的培训体系基础上，把目光更多地聚焦在专家人才的培养与开发上。

　　西门子培训学院：内部的特许培训商

　　当很多公司热衷于将员工“送出去”培训的时候，西门子已经将员工培训内化为管理职能的有机组成部分，其在中国成立了西门子管理学院，专门负责开发、管理和提供西门子管理教程和员工再培训计划等，相当于特别为西门子量身定做的培训服务提供商。

　　虽然把自己的服务对象称作“客户”，但西门子管理学院并没有财务上的压力，可以专注于开发培训课程和服务于西门子的战略与业务需求。为此，他们成立了专门的教研室和客户支持部门。作为定位于企业战略的实施者和布道者的独立部门，西门子管理学院在课程开发上非常注重贴近企业的战略要求和业务部门的个体需求；为了避免出现“强制培训”走过场，西门子管理学院强调“让业务部门真正喜欢和需要自己”，给业务部门提供了很多量身定制的课程。客户支持部门的重要工作就是到各个分公司 “拉客户”，让业务部门参与到培训课程中来，并从中获益。

　　其开发的西门子员工管理教程分五个级别，受训对象的能力要求从第五级到第一级依次提高。第五级别针对的是具有管理潜能的员工，重在提高受训者的自我管理能力和团队建设能力，培训内容包括西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理等，受训者须在一年的时间内完成该教程。第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员，培训内容包括综合项目管理、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为等。到第一级别则是执行教程培训，培训对象也成了已经或者有可能担任重要职位的管理人员。为了提高领导能力，培训内容也是根据参与者的情况特别安排，一般根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，并不断更新。

　　西门子管理学院的培训师的平均年龄为37岁，大于西门子公司员工平均年龄5岁。这5岁的具体差别在于，管理学院的老师必须要有实际工作的经验，在课程开发与讲授上充满“西门子味道”。而对老师的充电要求，管理学院是最“放肆”的一部分投入，可以达到普通西门子员工培训费用的一倍左右。

　　通过西门子培训学院，西门子人不仅提高了参与者管理自己和他人的能力，更从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。西门子管理学院也在2007度得到了9分的客户满意度评分，成为西门子内部支持部门中得分最高的机构之一。

　　职业发展:多通道设计

　　企业必须依靠员工的不断成长才能得到持续发展。西门子公司结合PMP圆桌会议为员工提供充分预测潜能的培育计划。该计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮岗、项目任命、薪酬调整等。

　　在西门子，员工可以在三条职业发展路线上寻找机会：第一条路径是管理序列，员工可以尽量发展自己的管理才能；第二条路径是基于项目的，因为西门子有很多诸如电厂、楼宇建设、环保事业等项目，可以给员工提供大量参与或主持项目运作的机会；第三条是专家路径，比如成长为技术、财务甚至人力资源方面的专家。

　　作为一家大型跨国企业，西门子不仅给员工提供在本地发展的机会，还有很多在国外不同工作地点发展的机会。员工只要登陆内部网站，就可以看到公司在全球有什么样的职位空缺，并结合自身情况申请应聘。

　　“对于那些最有潜质的员工，我们会给他们提供更多的机会，让他们能更好、更快地发展。 ”马亚先生介绍说，“当然我们的员工发展计划不仅仅只是关注那些高潜质人才，同时也会照顾到其他员工。无论对什么样的人才，我们都会非常注重全方位的沟通与辅导，不断发现员工能力欠缺的方面，通过各种培训或人才发展项目帮助他们实现可能达到的目标。”

　　采访中，马亚和马清都不约而同地提到了西门子人才本土化的问题。“由于西门子在中国的业务发展迅猛，需要大批跨国、跨领域管理经验丰富的经理人，虽然目前西门子的本土员工也占到员工总数的99%，公司也一直在不遗余力地培养符合要求的本土高级管理人才，但这需要足够长的时间和足够多的历练。我们相信，未来承担西门子中国大任的必将是本土人才。 ”马清这样说。

　　西门子的员工一直是竞争对手争相吸引的目标，但多年来，西门子的员工流失率远低于同行业平均水平，这其中广覆盖、全方位的人才培育机制无疑为其持续保留核心人才提供了强有力的保障。

　　无缝沟通 鼓励创新

　　西门子仅在中国就已设立了90多家运营公司和60家地区办事处，如此庞大的组织机构能否保障信息顺畅地上传下达，从而形成对市场的快速反应能力，并有效避免大企业病？

　　沟通零距离

　　据马清介绍，西门子内部建立了立体化的沟通体系，除了非常完备的内部信息网络，每月一期的内刊和一年一次的员工大会，近期还设立了CEO博客，鼓励大家在上面直接给CEO留言，共同探讨西门子的任何管理问题。

　　另外，西门子所有人员的联系方式在内部也是公开的，当员工的建议有向高层传达愿望的时候，只要登陆内部网，任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的有效联系方式。

　　2007年，一些区域的人力资源部门还特别策划了定期的“人事日”，期间，员工可以针对自己感兴趣的问题向人力资源顾问或者经理们提问，比如，发表对弹性福利计划、绩效管理等的看法和建议，详细了解户口调动、人事档案等国家的人事政策，知晓公司最近组织架构、业务发展等方面的新动向。这也给员工提供了与公司管理层“面对面”沟通和交流的平台，籍此平台西门子也集中将公司的战略、政策和决策及时传达给员工。马清介绍说，2008年，北京和上海等地的西门子也将推广“人事日”活动。

　　谈到员工的申诉渠道，马亚说：“西门子非常鼓励员工有话直说，员工的每个建议、每个投诉都会得到非常认真的处理。 ”在全国各地的西门子公司，员工可以随时向人力资源顾问投诉或者讲明事情原委，然后由人力资源顾问协调一线经理寻找解决问题的方案。另外，西门子还专门开通了申诉热线电话，并有相关的审计部门监察各机构的工作是否得到员工的认可，并及时调查、发现问题。就在马清接受记者采访时，一名员工正在马亚先生的办公室里向他反映对班车安排的不同意见。

　　“3 I”开启创新之门

　　马清告诉记者，在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3 I”，即建议（IDEAS）、激励（IMPULSES）、主动性（INITIATIVES）。早在1890年，西门子便面向员工有系统地提出了合理化建议管理体系；1997年明确成文提出了3 I项目。为此，西门子全球各地的分支机构都成立了3I办公室，这既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。

　　针对西门子庞大的组织构架，西门子采用了多种方式保证员工合理化建议的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。直接建议的模式为：每一个员工，无论职位高低，如果发现工作中任何可以改进的地方，都可以直接接触相关主管，相关主管必须尽快判断并给出答复，如果不能采用，也需详细告知原因。而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，某些员工会有些新发现，但又不知道如何向上反映，或一时无法找到直接负责的人。那么他就可以把自己的想法提交给3 I办公室，然后由其出面去找相应的管理者。如果员工觉得自己没有被采纳的建议确实是对公司有帮助的，依然可以再去找3 I办公室沟通，这样可以保证员工正确合理的建议切实地对公司产生价值。

　　“在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接受到反馈，这就为合理化建议的管理奠定了良好的基础。”马清说。

　　为了鼓励员工尽可能提出创新型的合理化建议，西门子设置了相应的奖励标准。其中，现金奖励分为两部分：一种称为LA （一次性奖），另一种叫经济价值奖。例如，员工的建议改进了流程、提高了质量、缩短了工时、提高了工作的安全性，甚至在环保方面做出了贡献，西门子通常采用一次性奖的方式，最多不超过8000元人民币。

　　而经济价值奖，则是根据员工建议实施之后所带来的经济价值、执行成本等来计算，最高15万元人民币。员工的单条建议如果对整个公司各分集团的类似部门都起到了作用，甚至可以进行累加，但一般不超过15万元。西门子在中国的奖励金额最高可达建议所带来经济附加值的25% 。有报告显示，尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

　　对于暂时不能采纳的员工建议，西门子除了有非现金奖励机制，如礼品、鼓励等措施外，在制度上也有保证：员工提出的建议只要在三年之内得以实施，便同样可以获取同等奖励。同时3 I部门会专门进行相关调查：为什么三年前没有实施？是什么条件或者环境发生了变化？ 这样一来，使得员工的建议从制度上有了完善的保障体系，从而保护了员工的创新积极性。

　　马亚先生介绍说，西门子每年都会进行员工满意度调查，来了解员工“是否为在西门子工作而感到自豪”。在刚刚过去的2007 年，西门子中国的员工满意度高达92% 。“西门子深信，宽松和谐、紧密沟通的工作环境有助于激发员工的创造性，我们会努力让在西门子工作的员工感到更加骄傲和自豪！”

　　后记

　　161岁，真是个长寿“老人”！众所周知，德国公司向来以注重规划，做事严谨著称，而做到极至又往往会使公司的决策变得迟缓；令人钦佩的是，西门子始终坚持了“更具创新精神”的价值观。严谨让它少犯错误，创新让它保持青春活力，或许这就是西门子之所以长盛不衰的秘诀吧。

　　出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”