持久领导力：当代25位最具影响力的商业领袖的经验2000年6月，先锋集团的创始人，前任CEO约翰·博格尔（John Bogle）在沃顿商学院就领导力发表演讲。面对一群如饥似渴的商业精英，这位推广了指数基金，并且在此过程中把先锋集团发展壮大为一个掌管超过5500亿美金资产的公司的传奇人物用先锋集团一位经理詹姆斯·诺瑞斯（James Norris）的话来结束他的演讲：“当你试图揭示成就一名领袖人物的各种因素时，你总是设法去理解他们的所作所为，想找出背后的公式，但是这些努力最后只会让你灰心沮丧。这正如研究米开朗琪罗或者莎士比亚：你可以临摹，试图超越或者模仿，但其实没有任何固定的公式能让你照搬雕刻出另一个大卫，或者写出另一部哈姆雷特。我想，当什么都说了，什么都做了，最后的结论就是：有的人之所以成为领导者，是因为他们选择成为领导者。”
领导力的核心就是如此简单：一切事关选择和决心。如果这种说法是正确的话，那么那些选择并且决定要做一个有影响力的商界领袖的人就可以通过观察其他领导者，并把这种观察融合到自己的领导风格中去，从而获益。
以此为前提，全美收视率最高的商业电视节目《晚间商业报道》与沃顿知识在线共同评选出过去25年来最具影响力的25位商界领袖。一本由双方合力打造，并由沃顿商学院出版社出版的新书由此诞生，标题为“持久领导力：当代25位最具影响力的商业领袖的经验”。这个项目也恰逢NBR播出25周年纪念。
最终入选的25名领导者是6位沃顿商学院的评委从NBR观众推荐的700多人中评选出来的。按照英文字母顺序，他们分别是：玫琳·凯·艾许（玫琳凯化妆品公司的创始人）、杰夫·贝索斯（亚马逊网上书店CEO）、约翰·博格尔（先锋集团创始人）、理查德·布莱森（维珍集团CEO）、沃伦·巴菲特（伯克希尔·哈撒韦公司CEO）、詹姆斯·伯克（强生前任CEO）、迈克尔·戴尔（戴尔电脑CEO）、彼得·德鲁克（教育家和作家）、威廉·盖茨（微软董事长）、威廉·乔治（医疗电子前任CEO）、路易斯·郭士纳（IBM前CEO）、艾伦·格林斯潘(美联储主席) 、安迪·格鲁夫(英特尔董事长)；李·艾可卡（克莱斯勒前CEO）、斯蒂芬·乔布斯（苹果电脑CEO）、赫伯特·凯勒（西北航空董事长）、彼得·林奇（富达麦哲伦基金前管理人）、查尔斯·施瓦布（嘉信理财创始人）、弗莱德里克·史密斯（联邦快递CEO）、乔治·索罗斯（开放社会研究所创始人及主席）、 泰德·特纳（美国有线新闻网创始人）、山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）、杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）、奥普拉·温弗莉（哈珀集团董事长）以及穆罕默德· 尤诺斯（孟加拉乡村银行创始人）。
英特尔的安德鲁·葛洛夫位列榜单之首，获得25年来最具影响力的商界领袖称号。
这25人中，已有两位离我们而去。山姆·沃尔顿和玫琳·凯·艾许分别于1992年和2001年过世。沃顿知识在线采访了23人中的15位，包括杰夫·贝索斯、约翰·博格尔、詹姆斯·伯克、迈克尔·戴尔、威廉·乔治、路易斯·郭士纳、李·艾可卡、赫伯特·凯勒、安迪·格鲁夫、彼得·林奇、查尔斯·施瓦布、弗莱德里克·史密斯、泰德·特纳、杰克·韦尔奇、穆罕默德··尤诺斯以及玫琳·凯·艾许的儿子理查德·罗杰斯。对于没有采访到的商界领袖，该书作者参考了过去十年内他们的著作，演讲，采访，报章杂志上的文章以及关于他们的书。
《持久领导力》还指出了领导力背后的八大因素，并对每个因素专辟章节进行详尽的论述。这些因素或多或少都存在于这些人物中。
1. 他们能够建立强大的企业文化。
2. 他们敢于说真话。
3. 他们善于发现并且迎合未被开发的市场需求。
4. 他们能够看见别人看不见的事物，也就是说，比竞争对手或顾客更早发现潜在的赢家和新的趋势。
5. 他们善于利用价格来营造竞争优势。
6. 他们精于管理和建立企业的品牌（有些企业以他们自己的名字命名）。
7. 他们非常善于学习。
8. 他们擅长管理风险。
除此以外，该书还详细描述了每位领导者在职业生涯中所遭遇的主要挑战，以及他们详细的人生轨迹。
《持久领导力》的作者穆库·潘迪亚（Mukul Pandya）和罗比·谢尔（Robbie Shell）分别是沃顿知识在线的编辑兼主任和责任编辑。此外，苏珊·沃纳（Susan Warner），桑迪普·君纳卡（Sandeep Junnarkar）和杰夫·布朗（Jeff Brown）也为该书做了大量的报道和编辑工作。
以下是从该书节选出的两个章节。第一部分选自第二章“领导艺术与企业文化”，第二部分选自第六章“利用价格获取竞争优势”。
赫伯特·凯勒：让西南航空展翅翱翔
使西南航空公司成功起飞是赫伯特·凯勒最了不起的功绩。
这个来自德克萨斯州专注于提供低价朴实服务的航空业新贵，曾遭到老牌航空公司为了保护自己的领地而对它提出的起诉，而一度被挡在行业外长达三年之久。凯勒当时作为公司的律师，一路过关斩将，直至美国最高法院，为西南航空于1971年起航铺平了道路。随后，凯勒重返法院，为把公司留在达拉斯的爱田机场而斗争。“这场战役漫长而艰难。甚至当西南航空开始运营后，这场战争仍在继续。”凯勒说。“别的航空公司倾尽全力想把我们赶出去。”
最终，两家竞争对手的高层受到了反托拉斯的指控。西南航空则成为全国最大的航空公司之一。他们的飞机外壳采用类似杀人鲸的图案，空中小姐会从头顶的行李箱中跳出来，机上的食品只是简单的一袋花生。这些最早的战役为西南航空赢得了翅膀，这也帮助公司建立起著名的企业文化：幽默、忠诚以及对企业官僚制度化的坚决抵制。
在公司正式启动前的那些最早的法庭较量的期间，西南航空只有凯勒，几个投资人和一个写在鸡尾酒餐巾纸上计划草稿。“当时我们只有几个人没日没夜地处理那些法律事务，和那些其它公司派出的大批律师作斗争，”凯勒回忆说。“坚持到底非常重要。另一个非常重要的原则是不要接受那些所谓约定俗成的智慧，觉得这些努力不会有结果。我觉得当时只有四分之一的德州人相信西南航空最后能飞起来，更不用说取得成功了。我说：‘如果是约定俗成的，那不可能是智慧。如果是智慧，那一定不会是约定俗成的。’”
当竞争对手在1973年再次对西南航空提起诉讼，要求他们离开达拉斯的爱田机场，乘务人员、行李运送员、定座员在公司周围举行集会。“我们员工的感情受到刺激，地位受到挑战，于是他们用斗士般的精神予以回击，”凯勒说。“我想这个事件向他们灌输了这样一个观点：航空业是寸土必争的行业，天哪，我们必须得非常努力才行。公司对于他们来说，就像一支军队，而他们就是军队的战士。这种状况一直延续到现在。”
凯勒并没有遵从顾客至上的思维定势。西南航空的信念是员工至上。公司相信，只有快乐高效的员工才能有心情愉快的顾客，他们心甘情愿地付钱。他最喜欢讲的一个故事是：有一名高层管理人员抱怨说，行李运送员也比他更容易见到CEO。凯勒告诉他，这是因为行李运送员比他更加重要。
当公司刚开始营业时，管理团队来自那些由于70年代初经济衰退而被原来的航空公司辞退的逃亡者。有的人思维活跃，别的公司无法容下他们。有的人经验丰富，在公司内被称为“云霄勇士”。“公司最初的那批员工并不年轻，但是他们都在寻找新的机遇。他们在寻找一些与众不同的东西，”凯勒说。“当他们来到西南航空，他们的才能和激情得到了彻底的释放。他们终于可以畅所欲言。这批人对西南航空的发展起到了巨大的推动作用，是他们为公司带来利润，并且为公司的未来制定了蓝图。”
从公司创建伊始，西南航空就抵制传统的等级制度，而在运作中引入更多的灵活性。凯勒说，是他高中橄榄球和篮球队的经验教会他一个团队应该如何合作。“打橄榄球时，拦截不是用嘴说的：‘那是你负责的地盘，我不会去帮你拦截对手。’如果这样，那这个队伍不可能有好的配合。团队合作是一种最基本的概念。而从事团队体育活动能把这种观念深深地烙在你心中。如果你们想成功，如果你们想赢得比赛，你们必须像一支团结的队伍一样去拼。”
当这个年轻的公司开始发展业务时，凯勒说，他们把重点放在实质上，而不是流程上。西南航空抓住每分每秒使飞机总是在天上飞。飞行员、空乘人员、票务员都会参与打扫客舱，使飞机能在十分钟之内再次载客起飞。为了保证满座率，公司率先在非高峰时段推出了低价票。
西南航空并没有花大把的钱去投放广告。公司在第一个月就花完了半年70万美元的市场预算。凯勒依靠口碑来吸引注意力。在早晨八点从达拉斯飞往休斯敦的航班上，空中小姐上身着橘红色的热裤，白色厚底靴。这一航班因此被公司称为“爱情鸟”航班。
尽管西南航空引入了很多新鲜有趣的做法和游戏，但是凯勒说，公司还是保持一种高度谨慎的商业战略。1978年航空业放松管制后，西南航空有机会成为跨州的大公司，经营利润更高的长线航班。“我们说：‘我们在航空市场有自己独特的定位。总的来说，我们将成为得克萨斯州的跨州航空公司。’这种严格的行为准则维持起来并不轻松，特别是面对很多其他选择的诱惑时，”凯勒说。公司后来也缓慢谨慎地开始扩张，但这都是在确保无论出现什么紧急状况，公司都不至于通过裁员或减少利润来缓解危机的前提下。
凯勒估计，每十年两次的危机不会给航空业带来太大的冲击，比如油价上涨、战争、空管人员罢工、甚至911事件。每次危机都会带来大量的裁员和痛苦。但是西南航空从不解雇员工。“让员工觉得工作有保障是公司成功至关重要的因素，只有这样，员工才不会胡思乱想或者担心下个星期可能会失业。这是航空从业人员经常会有的感觉。”
杰夫·贝索斯：为亚马逊筹资
自从1997年首次公开募股筹得5400万美金，成为网络时代最早的重磅炸弹之一后，亚马逊网上书店之后的艰难历程可以用上天入地来形容。这个电子商务的领军者的市值一路上扬至321亿美元，后来在网络经济破灭时跌至89亿美元。它也看到了传统的零售商纷纷涌入网络，在电子世界里一决高下；它在六年内亏损几十亿美元，以至于有人把公司戏称为Amazon.org，因为亚马逊更像一个非营利机构。
但对亚马逊39岁的创始人和CEO杰夫·贝索斯来说，他所面临的最大的挑战是在1995年筹措到一百万美元的种子基金来启动公司，并确保能够运作两年以上。“那个时候，公司很有可能还没有开始就已经倒下，”他说。
在现在看来颇具传奇色彩的1994年从纽约到加州的旅程中，贝索斯的妻子麦肯兹（McKenzie）负责驾车，而他则在手提电脑上撰写一份商业计划：运用新兴的网络技术——因特网——来建立一个书店，引发一场零售业的革命。
如果他们多花一两年时间才抵达硅谷，也许他会看到投资者蜂拥而至来帮助他实现理想，贝索斯说。但是网络经济鼎盛时期的投资狂潮直到1997年才开始。到了那时，他补充说：“一个电话就能帮你搞定六千万美元的投资。”
对于那些不断创建新公司的连环创业者来说，投资者的大门总是向他们敞开着。但是贝索斯并没有那么好的基础帮助他筹到一百万美元。这个数字太小，不足以激起投资者的兴趣。不过，他还是从他的父母那里筹到了10万美元的投资，贝索斯认为种子基金投资人“更多室信任创业者而非创业的点子。”
凭着他当年在华尔街工作时的一些关系，贝索斯还算见到了硅谷的几个天使投资者。他说：“我和我认识的所有能够投资5万美元的人说了我的想法。”1995年的前六个月，贝索斯见到了大约60个私人投资者。同时，他也招募程序员开发网站，为这个史无前例的公司制定启动的细节。募集资金“比我们预期的要困难得多，”他说。“说服人们投资5万美元是最困难的，因为最坏的结果出现的可能性并不大，而一旦出现最坏的结果，那就意味着血本无归。”
虽然在1995年并没有什么“资金危机”，投资者仍然在签支票前会非常谨慎地考量整个商业计划。由于对因特网的潜力知之甚少甚至没有信心，他们对贝索斯的计划相当怀疑。“那些不相信我们商业计划的好心人总是给我们一些不痛不痒的评价，他们就是不相信我们的计划能够成功，” 贝索斯说。回忆起他和投资者的会面，他常常听到这样的评论：“你可以特别订购这些书。”……“为什么有人会在网上购书？”……“如果你会成功，你将需要一个和国会图书馆一样大的仓库。”
让贝索斯当时的融资困难重重的重要原因是他需要一次性筹得一百万美元。他没有可能这个星期融5万，几个星期后再融5万。如果有人投入了5万美元，他们会担心创业者会“在剩下资金到位，创造最大利益之前”就把这笔投资花个精光，贝索斯说。“所以在融资的收尾阶段，所有的事情都必须整合起来。”
贝索斯从未考虑过降低融资金额。“这并不实际。”如果他忽然把融资目标降为50万美元，投资者反而会起疑心。“他们会说：‘到底是什么起了变化让你现在只需要50万美元？这是不是说因为你没有融到一百万，我那5万美元就可能打水漂？’”
不过少数有先见之明的投资者预感到贝索斯已经做好准备，搭上即将出现的几乎改变商业世界的革命浪潮的顺风车。而其他后来也赢得了传奇地位的公司，比如创造面向普通用户的网络浏览器的网景公司，和为大量网站分门别类的雅虎，也赢得了种子基金的青睐。由于网络潜力所产生的兴奋感就这样润物细无声地开始了。
贝索斯并没有单单凭借他的毅力就说服了这些谨慎的投资者。通过引用最早采集网络使用数据之一的约翰·昆特曼的研究，贝索斯告诉投资人，网络用户正以每年2300％的速度增长。“按照2300％这个速度，哪怕今天还看不见的东西，明天也会随处可见，”他这样对投资者说。而那份他在横穿整个美国的旅程中写下的商业计划则向人们描述了一个以书籍为主要商品的网上零售商：“比最大的卖场还要多10倍的选择余地。”他解释说，他打算在网上建造一个独一无二的东西，它在现实生活中或者借助产品目录销售是无法实现或复制的。
投资者开始意识到他是有备而来，对未来胜券在握。比如说，贝索斯谈到把因特网的力量和数据库连接起来。他提出了一种“个性化”服务，这样就能根据顾客以往的消费记录向他推荐产品。（这一服务于2000年面世。）“最后我们终于融到了一百万美元，每次5万，总共有大约20位天使投资者，”贝索斯说。一年后，风险投资家在他家门外排起了长队。蓝筹风险投资公司Kleiner Perkins Caufield & Byers就是其中之一，向亚马逊注资八百万美元。当这个电子零售商上市时，这笔投资得到了丰厚的回报。
如今回头再看当年募集种子资金时的艰难历程，贝索斯说他从中获益匪浅。“我不认为这应该是轻而易举的事情。那些在网络泡沫中起家的公司之所以遭遇滑铁卢，一部分原因就是因为钱来得太容易了。”因此，他补充道：“资金就没有得到应有的珍惜和利用。”
本文发表于2004年10月20日。
