当ChampionInternationalCorporation（冠杰国际公司）决心建立一家一流的造纸厂时，它的目标是做一家生产优质纸张的低成本领先企业。但它的多数竞争也都如此雄心勃勃。像冠杰公司一样，他们的方案也是斥巨资购买大型机器。

　　鉴于这种情形，行政总裁AndrewSigler（西格勒）试图寻求另辟蹊径，使公司卓然不同于竞争对手。他的做法是建立一套新的管理与运作系统，使造纸厂员工力求达到最高的生产力及质量标准。

　　这意味着造纸厂将由团队来领导，是一着险棋。冠杰公司这种对团队领导的追求，最终在数十家纸厂传播开来，但花了十年之久，经历多次的停顿和挫折。但西格勒的决心和他手下主管的坚强信念，保证冠杰公司没有偏离既定的方向。负责对全球各造纸企业进行基准借鉴的咨询公司JaakkoPry（编者译：亚蔻公司），将冠杰公司设在巴西等地的造纸厂列入世界一流企业中。

　　令人不可思议的是，这种转型出现4、5年后，团队领导意识才开始渗透到该公司的高层领导层。为什么会如此漫长？

　　不容回避的求索

　　在造纸厂转型的困难时期，公司高层领导班子对推行团队方式几乎从不挂在心上。即使在有些企业组织，一线团队已经证明了团队方式的价值，但越接近企业的高层，团队方式的影响就越弱。如同传统造纸厂的经理人一样，精明强干的行政总裁并非天生的团队领导人。

　　西格勒也不例外，他是强势领导的典型例子。在过去二十多年的领导生涯中，西格勒曾与BobLongbine（龙滨）后与WhiteyHeist（黑斯特）共事，出任公司的运作总裁，在担任财务总裁期间KenNichols（尼考尔）合作。他们三人组成的是一个工作集体，而不是团队。即使他们在各造纸厂寻求建立团队方式的时候，也是如此。他们精于领导集权式工作集体，也可以称之为“主管领导式”。

　　因此，处于一线的世界一流团队，并不能水到渠成地使高层领导也建立团队形式。这种现象的出现主要有几个原因。高级主管总是习惯于在明确的金字塔式架构中，大权独揽发号施令。此外，在管理高层中利用团队取得效果要困难得多，原因在于它往往与强势领导所要求的技能发生冲突。所以高层领导的方式是金字塔式架构，而不是团队模式，也就不足为怪。

　　同许多管理高层的团队一样，冠杰公司的高层也利用影响重大的事件，把这种建立高层管理团队的机会推向人们视野的焦点。西格勒和黑斯特出人意料地决定同时退休。他们的意图为下届领导班子建立一个清晰的过渡阶段。西格勒尤其感到必须建立一个特别过渡流程，来拓展新班子的领导技能，帮助新班子实施团队操作。

　　西格勒确信，除非他和黑斯特让贤，否则不可能在高级领导班子内部建立真正的团队模式。高层领导人必须有六人左右能按团队方式运作，否则公司就会痛失为未来创造领导能力、灵活性和快速反应能力的大好机会。

　　为此，西格勒组织领导班子中的所有18名成员举行工作例会。会议采用非正式讨论方式，讨论内容是领导班子中各小组和个人工作中出现的问题。结果这些小组不久便在工作例会中扮演关键角色，条件许可时有些小组开始发挥真正的团队作用。

　　学习过程

　　1996年春，RichardE.Olson(奥尔松)接替西格勒继任行政总裁。奥尔松坚信，有新一届领导团队的支持，他一定能使公司再上新台阶。他天生适合团队协作；他的态度是"孤掌难鸣，集体的智慧胜过个人。"

　　新班子成员从18人锐减到8人，因为过渡阶段已经显示出精减的必要性。他们自称为"八人团"，新班子保留了关键业务领域的前任领导和主要的员工领袖。与以前相比，班子成员结构更为合理，但并非每时每刻都以团队方式运作。

　　尼考尔还记得当时的一些情形："我们用了半天的时间坐在桌旁谈个不停。我真受不了！我真想拍桌子，喊一声："还是让我们动手干吧。"但是多讨论是很重要的，因为我们可以互相了解。"

　　对八人团来说，公司高层以下的组织架构与人员配备，是他们接手的第一个真正的团队项目。他们不久便体会到，如果不确定团队方向，不对他们的目标达成一致，不愿冒风险，他们就无法授权。

　　

　　他们用三个多月的时间召开了十几次会议，主要讨论团队问题。最后他们拿出了解决方案。新的管理方式实施一年来，八人团继续时而表现为真正的团队，时而不是。他们具有一种开放的共识，反映出成员之间已经培养起来的信任程度。

　　真正的团队能力

　　冠杰公司高层日益成型的团队，同原来西格勒/黑斯特集权式领导班子有着根本的不同。

　　新的领导团队人数较从前少得多，面对各种不同的行为方式，能更加游刃有余地应付自如。有时以团队形式运作，有时则换用另一种方式。

　　高层领导团队中存在各种不同的小组，小组成员扮演着不同的领导角色。在任何一个小组内，职位最高的人常常不是领导者。

　　行政总裁的角色显然不同。奥尔松担任团队领导角色更加得心应手，但必要时也扮演传统的传统的行政总裁角色。

　　各领导小组的活动大量增加。因为组织重构以后，冠杰公司大量使用跨职能业务团队。

　　八人团的工作起步迅速，卓有成效，以至于西格勒和黑斯特越来越感到难以参与其中。于是他们二人在1996年秋季双双离开了公司和董事会，比预定时间提前三个月。西格勒成功完成了他的历史使命，把公司的领导权转交给一个能在公司高层及各造纸厂实现团队运作的领导班子。

　　今天如果问一下八人团，若是高层领导班子早些实施团队方略，情况是否会不同，他们多数成员都颔首承认。也许奥尔松的话可以代表大家的心声，他说："如果我们高层经常按照真正的团队模式运作，我们或许早一点（现在依然能）成为一流公司。"

　　面对挑战，冠杰的新班子能否应付自如，只有时间能告诉我们。但有一点是可以肯定的，冠杰的高层领导现在既具有主管领导技能，又能够进行团队协作。