张先生的面试经历

　　张先生在应聘一家知名跨国公司的时候有过这样的经历：

　　公司要求他参加一个测试，测试中他要扮演一个大型公司某地区区域销售经理，模拟真正的区域销售经理一天的工作。张先生先是拿到了一叠资料，他需要在短时间内阅读这份资料，以了解公司的基本情况并进入角色。之后，张先生了解到自己所扮演的区域销售经理刚刚上任，并且刚出差回来，出差期间办公桌上已经积累了一大堆文件，他必须马上做出相应处理。好不容易把一大堆文件处理好了，张先生又得去拜访一个重要的客户。这个客户每年跟公司都有很大的业务量，然而前不久因为交货期的原因，客户对公司的服务很不满。从客户那边回来，张先生又得和自己的下属开会，这个下属是个刺头，而且还带着好些棘手的问题来找他。最后，张先生总算能安静下来，但他还要对公司新推出的薪酬方案提出建议。在一天的模拟测评结束之后，多位经过专门训练的评估师将会对张先生在情景模拟中的各方面表现进行集体讨论，然后提供报告。其实，张先生所经历的一整天的评估活动，就是一个典型的评价中心。

　　评价中心的发展历程

　　评价中心(Assessment Center)，在这里不是指一个机构或者场所，而是一种方法。评价中心是目前最为科学而有效的一种综合性人才评估手段。它融合了多种测评技术，由多位评估人员从多个角度对参评人进行全面考察，从而得出较为客观、准确的判断。评价中心不仅包括面试、心理测验等，它的主要组成部分也是最核心的要素是它使用了情景模拟的方法。常用的情景模拟有公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析与演讲等形式。

　　评价中心最早起源于第一次世界大战中德国军方对于军官的选拔。二战期间，美国中央情报局(CIA)的前身——美国战略情报局（Office of Strategic Services, OSS）开始大量使用这种方法来选拔情报人员。当时该评价中心的负责人是哈佛大学著名的个性心理学家默雷（Henry Murray）博士。而率先在工商业组织中使用评价中心技术的是美国电话电报公司（AT&T）。自1956年开始，曾与默雷在OSS共过事的工业心理学家布雷（Douglas Bray）博士负责在AT&T公司实施了著名的“管理进步研究项目”，运用评价中心技术对新进公司的几百名管理培训生进行了管理潜能评价，并进行了为期20年的长期跟踪研究。布雷的研究结果表明，评价中心的确能较准确地预测未来的职业成功（如图1），并于1964年开始陆续将他的研究成果发表于美国的《应用心理学》等权威专业期刊。之后，评价中心方法开始逐渐被各主要大公司(如IBM、GE、 Mobil等)采用。伯罕（William Byham）先生1970年在《哈佛商业评论》发表了题为“运用评价中心发现未来职业经理人”的文章，对于更进一步推广评价中心方法在各类组织机构中的应用起到了深远的影响。　　

　　评价中心作为一个系统的评价手段在国外已经得到了较广泛的运用，主要是由于它具有较高的效度，同时预测性很强。迄今为止，对各种测评方法效度的研究均表明评价中心的效度明显高于其他测评方法。后来接任布雷工作的摩西（Moses）博士，继续对AT&T公司约6000名管理人员进行了一项研究，发现评价中心的准确度几乎是标准智力测验的5倍。IBM公司的辛里奇（Hinrichs）博士也对IBM内部运作的评价中心效度进行8年的跟踪研究，发现了与AT&T相近的结果。

　　评价中心方法最早被引入中国是在二战后期（1943－1946年）在重庆成立的跨国军事情报合作机构（即著名的“中美合作所”），选拔和训练情报人员。20世纪80年代中期，中国人员测评工程的先行者陆红军教授等人将评价中心的核心方法——情景模拟测试重新引入，并在上海的几家国有企业试点选拔厂级中高层领导，引起各级组织部门（包括中央、省市政府机关和国有企业）的广泛关注。20世纪90年代初，梁开广、许玉林、付亚和等人在四通集团、丽都假日酒店等非国有企业应用评价中心技术的基础上，于1992在《应用心理学》杂志上发表了国内最早的关于评价中心效度研究的文章。1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。1990年代中后期，通用汽车、诺基亚、壳牌、飞利浦、可口可乐等跨国公司进入中国，他们或借用其母公司总部的评价中心机构或委托国际咨询公司帮助实施在华投资企业的评价中心； DDI、PDI、 SHL等全球知名评价机构这一时期也进入了中国。

　　目前在中国，一部分企业以及事业单位已开始在管理中使用评价中心技术，并取得了良好的成效。并且越来越多的企业开始关注评价中心，相信在不久的将来，评价中心将有着广阔的发展前景。

　　评价中心的四大优点

　　评价中心除了具有较高的效度之外，还具有许多明显的优点，主要表现在以下几个方面。

　　首先，评价中心综合使用了多种测评技术，由多位评价人员进行评价，能从多个角度对被评价者的行为做出观察和评价，因而比较客观公正。

　　其次，使用评价中心进行测评时，被评价者在情境模拟测试中的表现在实际工作中有较大的可迁移性，因而对其未来的发展潜力能够进行很好的预测。

　　再次，评价中心所采用的测评手段多是对真实工作情境的模拟，因此作为实际工作挑战的演练，参与本身就是对能力的锻炼。

　　最后，它能够及时提供实际、具体的行为观察和评估反馈，因而能及时发现能力发展中的问题，加快人才培养的速度。正是最后两个特点，评价中心的一个最主要发展趋势就是越来越多的企业将评价中心方法用于高潜力管理人才的早期鉴别，并对他们的管理能力进行有计划的重点培养和发展。

　　五个操作步骤

　　评价中心在实践中的具体操作一般遵循以下流程：

　　步骤一 建立能力素质模型。评估之前首先要有能力素质模型，以明确目标岗位的能力素质要求。通常评价中心所要测评的能力素质包括:人际沟通能力、计划组织能力、辅导与激励能力、分析与决策能力等。

　　步骤二 根据能力素质模型设计素质评价矩阵（参见案例三）。能力素质评价矩阵包括测试工具和能力素质维度两部分。针对每一项指标选择和设计测评工具，要确保其与测评的能力素质维度直接相关，具有合理的信度和效度。通常使用最频繁的情景模拟包括：公文筐处理、角色扮演、案例分析与演讲等。

　　步骤三 对负责观察和评价参试者行为的评估人员进行培训。培训的内容一般包括：　　

　　● 熟悉能力素质模型，以便清晰了解每一个能力素质维度的定义及其与工作绩效的关系；

　　● 掌握如何对测评过程中对参试者的行为进行观察、如何做分类和记录等技术；

　　● 掌握评分标准，明确如何进行评分；

　　● 掌握如何整合各评估来源的信息，撰写评估报告的方法。

　　步骤四 实施评估。每一个评估人员要仔细观察并及时记录参试者的行为，做出精确而详细的行为记录。在观察行为的同时，评估人员要将参试者的各种行为进行归类。测试结束后评估人员要马上整理观察到的行为，与其他评估人员进行交流并整合各方信息后，对每一个参试者的表现进行分析，并根据评分标准打分后撰写评估报告。

　　步骤五 进行反馈。在评价中心实施之后，应根据具体情况给予参试者或需要知情的管理者以适当程度的评估结果反馈。

　　三则典型的应用案例

　　案例一：大规模人员选拔

　　项目背景

　　笔者有幸追随布雷和摩西博士之后在AT&T总部的人事测评部工作。当时该公司的呼叫中心业务迅速发展，招聘人数不断增加。公司为了降低培训上岗人员淘汰率，节约招聘和培训费用，提高销售业绩，决定对呼叫中心的电话销售人员的选拔程序进行改进。

　　解决方案

　　公司首先根据呼叫中心工作环境的特点以及优秀电话销售人员的工作行为特征建立了能力素质模型，并据此设计了以下评估方法和工具：认知能力测验、个性测验和电话销售系列情景模拟等。通过认知能力测验和个性测验淘汰1/6的人员，剩余的人员再通过电话销售系列情景模拟测验淘汰掉1/2，最后选出有潜力的电话销售人员。

　　应用效果

　　使用新的选拔程序后，呼叫中心的电话销售人员留存率明显提高。不仅可以减少招聘和培训的成本，而且由于使用新程序招聘的销售人员具有更好的业绩表现，按每百人计算，为企业带来新增效益就达 $441,000 。而使用新的选拔程序企业的新增成本仅为$41，000。改进选拔程序后企业的投资回报率接近11:1（参见表1）。

　　

　　案例二：高层领导人的任用决策

　　项目背景

　　某合资公司，是国内行业中最具规模的大型现代化制造企业之一。该企业最近收购了南方一家外资制造公司。收购行动主要由原财务总监张先生负责，张先生具有很强的财务知识和谈判能力，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，张先生在当地主持分公司的全面工作。与之前的工作成效相比，张先生在该职位上的表现不太令公司总部满意。公司总部正在犹豫是否从现有高级管理人员中选拔合适人选来替换张先生。为此，公司希望请专业的评估机构对候选人进行评估，以提供人事决策的科学依据。

　　解决方案

　　笔者所在的希典咨询公司接受客户邀请后，首先通过高层访谈和初步诊断，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。

　　然后，研究人员对由总部推荐的七位候选人进行全方位的能力评估。综合性评价方法包括：个人历史资料问卷，认知能力测验，个性测验，结构化行为面谈，战略规划情境模拟（会见上级），下级辅导情境模拟（会见下属）。

　　在对每一位候选人经过为期一天的评估后，提交了针对每一位候选人的评估报告，综合分析其强项和弱点，并提供中立的推荐意见。

　　应用效果

　　张先生的评价结果是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，张先生缺乏亲和力，没有在分公司的骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，未能取得总部的信任。

　　通过评估，发现公司总部现有的七位候选人中，周先生的特点刚好符合公司高层对南方分公司负责人的要求。通过比较数位候选人的能力特点，最后推荐周先生担任分公司总经理一职，而将张先生调任总部重新担任财务总监一职。

　　公司高层认为本次评价中心比较科学和客观，并认为评估报告在帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。

　　案例三：高潜力销售经理的早期鉴别和职业发展规划

　　项目背景

　　A公司是全球知名的跨国制药公司，有很强的自主研发能力。进入中国市场以来，攻城略地，市场份额不断扩大，发展十分迅速，因而对高素质人才的需求也非常迫切。A公司中国区的高层原来就对评价中心技术有相当的认识和了解，所以很强调评价中心在人力资源工作中的应用。A公司决定请专业的咨询公司为其设计和建立内部评价中心，并利用这一技术甄选高潜质的销售管理人员，对这些人进行更有效的职业生涯规划。

　　解决方案

　　希典咨询为A公司（中国区）量身定做了内部评价中心。首先对该公司的高层、人力资源经理、销售培训部经理以及优秀销售经理进行了访谈，在此基础上收集了大量的关键事件并形成了销售经理能力素质模型。之后根据能力素质模型以及企业的实际运作状况设计了虚拟跨国制药公司的背景以及反映销售管理主要工作性质的三个情景模拟：与下属会谈，公文筐模拟以及与客户会谈。这三个情景模拟所对应评估的能力参见表2：　　

　　接下来咨询人员为A公司培训了内部评估师（包括高级销售经理以及HR专业人员）。A公司利用评价中心技术对公司的数十名销售主管和销售代表进行了测评，测评侧重于对参试者在更高一级职位上的潜力进行评估。之后对每一位参评人员及其上级提供了反馈。在A公司内部评价中心实施过程中咨询人员为A公司提供了技术支持和指导，并在实施结束后对评估结果进行跟踪研究。

　　应用效果

　　对于公司来讲，使用评价中心技术提高了选拔的准确性，帮助公司选出最有培养潜力的销售管理人员。同时帮助公司高层了解一线销售主管人员的领导和管理风格，更好地制定有针对性培养计划。

　　对于管理人员，接受评估师培训，提高了他们在人力资源管理领域的技能，例如：掌握了绩效评估、辅导以及反馈等技巧。让他们有机会看到下级是怎样工作的，学会如何根据实际观察到的行为来提供辅导。

　　对于参试者，由于评价中心的准确性和公平性使他们更加欣然地接受评估结果；可以更好地了解工作要求，明确优势和不足，以及下一步发展的方向。

　　中华英才网 《人力资源·HR经理人》 　发表时间：2005-12-7