王强一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。

　　作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。

　　王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。

　　美国人事决策国际公司（ＰＤＩ）的刘女士指出“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。

　　经理人必须参与执行过程

　　美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，５％在战略，９５％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

　　“其实这种观点极为片面。经理人参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。

　　以罗兰•贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰•贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰•贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。

　　罗兰•贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。

　　对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。

　　PDI的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！”

　　如何提高“执行力”？

　　执行对企业如此重要，以至去年上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。那么，如何才能提高经理人的“执行力”呢？

　　首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆•查兰指出：“经理人培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。”

　　在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

　　我们经常发现在企业里有不少thinkers，他们对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便应付了事。这时候，经理人就必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。

　　但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ABC三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的经理人碍于人情，奖赏都是靠经理人的好恶，久而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。

　　第二，经理人要想具备有效的执行力，就应该有意识地提高以下几项能力：

　　领悟能力：做任何一件工作以前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

　　计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

　　指挥能力：为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

　　协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，经理人的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

　　授权能力：任何人的能力都是有限的，作为经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

　　判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要经理人去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。

　　创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

　　第三，有了执行的文化，也有了能执行的人才，接下来经理人就要将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业要基业长青，归根结底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程。企业乃是透过组织流程，将企业的资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素。

　　组织流程有高低层之分。低层的流程偏重在操作层次，可称为“操作性流程”，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程，对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、知识管理流程等，这些流程可称之“功能性流程”。最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行策略的重点，由策略重点去导出各式各样的执行方案。

　　国内很多企业常认为策略不重要，只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常随便交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人的杰作。还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是“有执行力”的策略形成流程。