不少CIO抱怨，自己得不到升迁并非因为能力不足，而是所在公司的CEO不希望冒险，不愿任用一名不太信任的人员来取代自己非常信任的人员——毕竟，随着企业信息化的发展，IT系统的有效运作已成为整个企业业务流程顺利运行的保障。

　　因此，如果CIO期望得到升迁，就必须向公司决策层展示，该公司的IT组织在自己升迁之后仍然能够很好地完成任务。培养一名优秀继任者，自然成为CIO们重要的工作内容。

　　尽早开始施行继任者计划

　　Bristol West Holdings保险公司公开上市后，董事会就将公司继任者计划的制订和实施作为优先发展目标。考虑到自己在当前的工作中所缺乏的技能和将来董事会可能需要来接替他的种种人选，公司CIO Jack Ondeck做了系统的分析，并因材施教地对潜在人选安排了一系列的培训。

　　当他在下一年重组公司机构时，Ondeck也将自己的继任者计划牢记心中，并据此适时作出安排。

　　“我的高级职员中的大多数已经接近成为所在业务领域的高级副主管，负责索赔、销售点或者产品的使用周期等大宗业务。”他说，“因为公司董事正在为整个集团设定优先发展目标，这些可能的后备人选实际上正以战略的眼光、团体的领导才能和政治责任感经营着自己的事业团体，而这一切都是立足于继任者计划的机构重组所赋予他们的新角色。通过这样一种安排，公司各部门实际上都是由年轻的准CIO们来领导的，Ondeck为公司创建了资源丰富的继任者储备。

　　谈起不足之处，Ondeck认为他唯一的遗憾是，没有在更早的时间就着手这样的机构重组，新的报告结构使后备人选现在的工作角色的直接报告更为完美。他说，新的工作报告机制让他在基于手下现有工作基础上得以向上级更好地直接报告工作。

　　在全公司撒网觅才

　　药品制造商Purdue Pharma公司的CIO Larry Pickett，则通过不断分析公司发展趋势和实际人才状况，来调整自己部门的工作。比如，在安全方面，他将一个在该领域有丰富专业知识的中层经理暂时性地吸纳进了自己的团队。这不仅提高了公司在该领域的洞察力，同时也为这个雇员提供了与公司高管一起工作，并参与公司领导层会议的难得机会。这样做的好处无需多言，但Pickett也谨慎地提出，在这种情况下，雇员必须预先知道他最终仍回原岗位工作，感觉上像是降级。至关重要的是，他自己能够理解，即使他不再需要直接向我作报告，通过这样的工作经历，他将具备更为广阔深厚的责任感，并将拥有一个更好的升迁前景。

　　改造技术专家

　　制造商佳斯迈威集团的CIO Karin Catton在刚刚上任时，就组织了一次员工满意度调查，并从中发现她的员工普遍缺乏强烈的事业感和领导意识。

　　于是她推行了一个项目，在这个项目中，副董事长、董事和高级经理和经理们每3个月定期举行会议以探讨为促进事业发展下一步所需要学习的知识。

　　Catton没有就此止步，针对那些并不从事管理事务的独立贡献者——技术人员，她紧接着推行了另一个项目。

　　“你的技术专家可能不是天生的经理，但他们同样也需要一个发展路径。”她说，“在我们的设计团队，我们开辟了继任者路径，这包括一个负责人等级。进入该等级的负责人手下并没有员工，但他们被编入技术层面的继任者计划，被公司作为潜在领导人对待。”通过开辟这种清晰的职业路径，Catton确保了即使在她的首席技术人员离开公司的情况下，她也不需要到公司之外去寻觅继任者。

　　Catton用大量的证据证明了她的继任者计划收效良好，雇员的满意度得以迅速提升。

　　寻求人力资源部门的帮助

　　美国社会互助保险公司的CIO Pickett，对公司的领导力延续工作时刻怀有高度的责任感，于是他联手HR部门创建了正式的继任者计划项目，具体包括轮岗、培训、目标定位、信息反馈和主管辅导。他说：“以前我们通常会投资数万美元派遣高潜质的雇员去参与一些外部培训项目，现在，我们拥有了一个效果更为优越的内部培训项目。”