本地化是许多跨国公司的重要战略。随着生产、研发、销售、采购本地化的推进，人力资源本地化变得越来越迫切。另外，人力资源本地化能够帮助跨国公司大幅度降低在外派人员身上的薪酬支出。事实上，人力资源本地化已成为许多跨国公司关注的热点和重要的战略目标。越来越多的跨国公司将建立强大的本地管理人员队伍作为他们赢得竞争优势的重要手段。但是，不同的公司在中国面对不同的内外部环境，如何根据他们所处的特定环境条件选择合适的人力资源本地化模式?带着这个问题，我们对一些在来自美国、法国和日本等发达国家的外资企业工作的中高层中方管理人员进行了深入访谈。本文根据我们从访谈中了解的实际情况，就人力资源本地化的环境和模式抉择问题进行分析和探讨。
人力资源本地化通常被定义为在外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程(Wong和Law， 1999)。在这个过程中，外资企业对本地员工进行技能的开发，将决策权逐步授予本地员工，直到本地人员最终替代外方人员。这里，替代不是以牺牲公司业绩为代价，也就是说，本地员工替代外方人员后，他们必须完全有能力完成原先由外方人员所承担的所有工作任务。在本文中，我们就采用这样的定义。从这个定义出发，人力资源的本地化程度可以用以下三个指标来衡量。第一，由本地人员替代的外方人员的数量和所需的时间。第二，接替外方人员的那些本地员工的业绩表现。第三，接替外方人员的那些本地员工对公司的忠诚度和离职率。如果本地员工在接受公司的培养后“跳槽”，公司的人力资源本地化努力应该说是无效或者失败的。
一、跨国公司进行人力资源本地化的动因
跨国公司进行人力资源本地化的动因是多方面的。归纳起来，主要有以下几个方面。
1．大幅度降低薪酬开支
外方人员的薪酬水平通常要比当地水平高很多。另外，他们还享受各种津贴及公司汽车、高级豪华住房和经常返家的旅费等。相反，本地的中国管理人员的薪酬是根据中国本地企业的工资结构决定的。通常，外方人员的工资和福利是同等职位的中国本地经理的数倍，甚至数十倍。人力资源本地化为跨国公司降低在其外派人员上的薪酬支出提供了巨大的空间。本地化过程的延缓意味着外派人员昂贵的薪酬开支的继续。另外，人力资源的本地化也有助于降低和消除本地管理人员对中外方人员待遇差距悬殊的不满，从而使公司能更好地留住和使用优秀的本地人才。
2．外资企业与环境的融合
人力资源本地化有助于该外资企业在中国消费者的心目中树立“本地企业”的形象，使消费者更易接受该企业的产品和服务。另外，中国政府喜欢外资企业进行本地化的努力。作为企业本地化的一个核心组成部分，人力资源本地化有助于外企处理与中国政府部门的关系。外方人员由于语言和文化方面的因素，很难在短期内熟悉中国本地情况。通过使用本地员工带来的关系资源，外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。本地人才具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势。在中国，建立关系与做生意有着非常紧密的联系。与方方面面建立良好的工作关系对企业的生存和发展是至关重要的。
3．提升本地员工的士气
职业发展前景是激励中国年轻人的一个非常重要的手段。对晋升前景的不满是造成外企内部本地管理人员离职的关键因素。积极的人力资源本地化战略将给中层管理人员和有潜质的年轻人发出一个在该外企有良好发展前景的信号。调查显示，在其他条件一样的情况下，人力资源本地化程度越高，中方员工的稳定性也越好。当前，中国员工正在寻找那些能与他们有效沟通并了解他们实际问题的管理人员。与外方人员相比，中国管理人员由于有共同的文化背景和语言，与员工交往较为容易。对于那些重视员工的长期忠诚的企业，这方面的考虑将促进人力资源本地化不断向纵深方向推进。
二、人力资源本地化的环境因素
人力资源本地化并不是存在于真空之中，它受制于许多环境因素。从访谈中，我们发现以下一些环境因素对人力资源本地化模式的抉择有重要的影响。它们包括：人才资源的可获得程度、外资企业的组建方式、外资企业本地化的进程和政策、跨国公司在本地化方面的经验和教训、外企在跨国公司全球化战略中的位置等。
1．人才资源的可获得程度
能否获得本地人才是跨国公司在中国进行本地化的主要障碍。在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。面对这一现状，过于积极和激进的人力资源本地化目标显然是不现实的。对某些外企来说，通过对有潜质的员工进行长期培养可能是保证外资企业有效运作的惟一方法。对于在中国已经有或计划建立多个外企的跨国公司，他们还可以通过在已有外企内部选择有潜质的本地员工进行培训和开发来实现在其他新建立或经济相对不发达城市的企业的人力资源本地化。
2．外资企业的组建方式
在中国组建外资企业，跨国公司可以从本国外派一组管理和技术专家到中国。这组外派人员负责组建在中国的公司、设计公司的组织框架、通过各种方式在当地招聘其下属。这样创立的中国公司的组织形式通常与他们的母公司非常相似。另一种在中国组建外资企业的方法是跨国公司仅仅派一名或两名高层管理人员(如总经理，副总经理、技术总监和财务总监)，其他职位就由本地管理人员担任。第三种方式是一些跨国公司在中国建立中外合资企业时全权委托中国的合作伙伴组建这个公司，外方则通过董事会来监督和控制该合资公司的运作。
外资企业的不同组建方式影响人力资源本地化的要求。当跨国公司选择第一种方式时，本地化将是一个长期的目标。跨国公司必须保证他们的外派人员有必要的技能并且有作为指导者的动机，招收的本地员工必须有潜力在经过适当的培训后去替代外方人员的职位。相反，在第二种组建方式下，如果需要，本地化可以在短期内完成。而在第三种组建方式下，该合资公司其实没有人力资源本地化的问题。
3．企业本地化的进程和政策
虽然越来越多的跨国公司要成为“本地化的公司”，但是事实上他们对企业本地化的重视程度是有很大差异的。重视企业本地化的公司可能会设定更高、更激进的人力资源本地化目标。另外，是否有正式的企业本地化政策以及是否通过各种方式让外方人员和本地管理人员明白本地化目标的重要性都将影响本地化的有效实施。
4．跨国公司在本地化方面的经验和教训
首先，那些具有在中国或世界其他国家和地区进行本地化丰富经验的跨国公司通常更容易采取积极和激进的态度来进行人力资源本地化。第二，那些曾经经历过外派人员高失败率的跨国公司也会更趋向于进行人力资源本地化。所谓外派失败通常是指外方人员在计划期内没有完成预定的工作任务提前返回母国。第三，那些经历过“选错人”的跨国公司则不愿进行人力资源的本地化。即使进行，也会十分小心翼翼。
5．外企在跨国公司全球化战略中的地位
虽然外方人员可能对当地的文化不熟悉，但是他们对母公司文化非常熟悉。跨国公司的最高管理层可能认为这对于公司的全球化经营战略非常重要。外方人员的存在能保证本地员工按照与母公司的组织文化和价值一致的方式来行动。另外，总部对那些由外方人员管理的外资企业可以更有效地控制。特别是在中外合资企业，使用外方人员可能有助于更好地保护外方的利益。最后，保留外方人员的位置有助于跨国公司开发有全球观的高层管理人员。面对世界范围的竞争，跨国公司越来越认识到增加高层管理人员的国际经验的重要性。开发具有全球能力的管理人员是许多跨国公司的一个共同目标。给总部的高层管理人员提供全球外派的机会是获得国际经营经验的主要方式。例如，在IBM和宝洁，公司始终保持一定数目的职位为总部培养高级人才。他们通过让这些管理人员到世界不同地区、不同岗位进行工作轮换，来培养发展他们。在这种情况下，要达到人力资源的100％本地化是不可能。
三、人力资源本地化的模式选择
外资企业人力资源本地化模式的抉择受跨国公司进行人力资源本地化的动因和人力资源本地化所处的环境两方面的影响。如前所述，带着不同动机进行人力资源本地化的跨国公司通常会选择不同的模式。同样，处于不同环境条件下的外企，在选择如何推进人力资源本地化上也会存在一定的差异。但是，我们认为进行人力资源本地化的决策中，不仅仅要考虑这两方面各自对人力资源本地化模式抉择的影响，更重要的，我们应该将它们放在一起进行通盘考虑。
从这两个维度出发，我们可以将跨国公司分成四种类型(如图1所示)。在区域Ⅰ和区域Ⅱ，公司对进行人力资源本地化都有很高的要求。他们之间的差异在于所受到的来自环境的制约不同。在区域Ⅰ，环境对公司进行人力资源本地化的制约相对较弱。但是在区域Ⅱ，环境对公司进行人力资源本地化的制约非常严重。与处于区域Ⅰ和区域Ⅱ的公司不同，在区域Ⅲ和区域Ⅳ，公司对人力资源本地化的要求都不是很高。虽然它们在口头上可能也叫着要进行本地化，但实际上对人力资源的本地化工作并不积极。处于区域Ⅲ和区域Ⅳ的公司之间的不同在于，在区域Ⅲ，环境对公司进行人力资源本地化的制约较弱，而在区域Ⅳ，环境对公司进行人力资源本地化的制约非常严重。
(1)区域Ⅰ是跨国公司进行人力资源本地化的理想区域。处于该区域的公司通常可以在较短时期内实现人力资源本地化。处于其他区域的公司，如果要进行人力资源的本地化，必须努力向这个区域移动。通常，调整公司对人力资源本地化的要求较改变环境因素来得容易。同时观念先行也有助于促进公司去努力改变和消除各种环境制约条件。
(2)对处于区域Ⅱ的公司，有两种模式可供选择。一是努力从区域Ⅱ向区域Ⅰ方向移动。公司将通过努力改变环境制约因素，为本地化创造有利的条件。二是将公司从区域Ⅱ移到区域Ⅳ。面对环境的制约，公司调整其人力资源本地化的目标和要求。
(3)处于区域Ⅳ的公司，制约条件很多同时对本地化的要求也不高。这在外企中也很普遍。其中的原因可能是公司在各种制约条件面前却步，从而放缓人力资源本地化的步伐，即从原来的区域Ⅱ位置移到这个区域。对这些公司来说也有两种模式可供选择。一是继续停留在这一区域。这样，公司实际上已经放弃了进行人力资源本地化的努力。这里需要特别指出，并非所有的公司都必须本地化，人力资源本地化不是跨国公司战略目标的全部。硬性地进行本地化将可能以牺牲外资企业的业绩为代价。另外，有些环境因素是很难或不应加以改变的。如外企可能需要保留一定数量的外方人员职位来为总部培养具有国际经验的经营管理高级人才。二是向区域Ⅱ移动。公司认识到进行人力资源本地化的重要性，调整人力资源本地化的目标和要求，开始或重新着手人力资源的本地化。一般来说，从该区域向区域Ⅲ移动是不很现实的。在这种情况下，公司主要是被动地等待环境的变化。
(4)处于区域Ⅲ的公司通常是没有充分认识到本地化的重要性，没有对环境进行认真细致的分析，从而失去了一个赢得竞争优势的手段。在该区域，公司可以通过重新审视和调整其战略目标，重视人力资源的本地化，实现向区域Ⅰ的转变。
我们在前面提到，与调整人力资源本地化的目标和要求相比，改变环境因素要复杂和困难得多。但是我们一定要认识到，环境条件并非是铁板一块。我们可以从以下两方面来分析和改变环境因素。
(1)着眼现状，对外方人员的职位进行分类处理。在上面的模型中，我们是将外资企业作为一个整体来审视的。事实上，这个模型也适用于在具体职位的层面来考察人力资源的本地化战略。
在具体职位的层面上，影响其本地化的环境因素主要是人才资源的可获得性。它依赖于本地人才市场的状况，但从根本上来说它取决于该职位的工作职责和对人才的能力要求。
一般来说，在执行层面上的职位，如产品销售和原材料采购等，员工主要职责在于执行上级的决定，完成一些硬性的业绩指标，如销售量和采购成本等。相对而言，他们的工作责任范围较窄，对能力的要求不是很高，与在国内企业的工作性质和要求相差不大。这样，在这些职位上人才资源的供应应该相对较为宽松。另外，在那些主要是生产和提供满足中国市场需要的产品和服务的外资企业，这些职位要求执行者熟知本地的市场和客户，这样，本地管理人员就比外方人员更有优势。因此，这些职位主要是处于区域Ⅰ和区域Ⅲ。在那些积极进行人力资源本地化的公司(处于区域Ⅰ)，这些职位通常是最早被本地化的。对于那些还没有考虑在这些职位进行本地化的公司(处于区域Ⅲ)，应该转变观念，重新审视人力资源的本地化问题。
相反，在外资企业的高级职位，管理人员需要有良好的沟通能力。高级职位的管理人员在国外总部和国内外企之间起着一种桥梁的作用。一方面，他们要能够完全理解总部的意图和策略，并且要将这些意图和策略转化成具体的业务操作。另一方面，他们也需要把本地的信息传达到总部，帮助他们制定策略。即本地高层与总部是一种双向沟通的过程。在我国的人才市场上具有这些能力的管理人员是非常缺乏的。通常，本地经理在沟通能力方面不具备任何先天优势，也很难有机会与总部高层接触进而建立良好的个人和工作关系。事实上，人力资源本地化在外企高层比在中层要困难得多。在我们的模型中，这些职位主要是处于区域Ⅱ和区域Ⅳ。如前所述，对于处于区域Ⅳ的公司，可以通过观念的转变重新审视人力资源本地化的重要性和必要性，首先向区域Ⅱ转变。如何从区域Ⅱ向区域Ⅰ移动是许多公司碰到的一个最为棘手的问题。虽然各种环境因素都有可能阻挡公司在人力资源本地化方面的努力，但是最主要的因素应该是人才培养的问题。
除了要考虑中高级职位之间的职责和能力要求的差异外，公司也不可忽视处于同一层次的职位在对员工的能力要求方面所存在的差异。也就是说，在人力资源本地化决策上，跨国公司不仅要在纵向上考虑中高级之间的差异，也要从横向上考虑在同一级别上不同职位的差异。一般来说，跨国公司应该从中级职员本地化开始，逐步培养优秀本地管理人员进而使高级职员本地化。另外，随着信息技术的迅猛发展，越来越多的管理工作将可以被计算机化。对于这样的工作岗位，也应该尽快进行本地化。
(2)通过公司、本地员工和外派人员的共同努力培养本地管理人员。首先，公司需要对本地管理人员进行培训和开发。国内经理人在了解西方企业管理方法方面有很明显的不足。因此，公司对他们不仅要进行技术、技能的培训，而且要进行管理技能的培训，如沟通能力和决策能力等。另外，跨国公司也应该让本地员工深入了解西方文化和公司文化，使他们消除中西文化背景方面的差异。为此，公司不可忽视对本地员工进行跨文化培训的重要性。通过跨文化培训，可以提高本地员工的文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。获取国际经验是提高员工的文化敏感性和适应性的另一个重要手段。通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，也有助于培养他们的国际眼光和意识。其次，让本地员工参与到本地化过程中，给他们展示出良好的职业前景，无疑是一种非常重要的激励机制。另外，在实施本地化的过程中，公司还应该配合其他激励手段来推动他们一步一步地前进。技能工资制是一种可以考虑的方法。通过定期评价本地员工在管理和技术技能方面的进步可以有效地促使他们努力获取必需的技能。没有本地员工的积极参与，人力资源本地化就不可能成功。最后，本地员工的培养离不开外方人员的积极参与。外方人员应该扮演培训者或指导者的角色。因此，为了有效地推进人力资源的本地化，跨国公司需要采取各种方法和手段来促使外方人员实施人力资源的本地化计划。例如，跨国公司应该将实现人力资源本地化作为对外派人员业绩考核的一个重要内容。另外，如何遣返外派人员也会影响外派人员对人力资源本地化的热情和参与程度。只有当外方人员对自己在跨国公司的将来有清楚的了解，他们才会有动力在中国培训本地管理人员来替代他们自己。
