转眼2006年已经过去，这一年来，中国企业在人力资源管理方面发生了一些重大事件，通过这些事件也反映出我国人力资源管理中存在的一些问题。《人力资源HR经理人》经过研究分析，将一些突出的问题归纳为十个方面，它们是：网络经济对人力资源管理的挑战；企业家的自我超越与领导能力的提升；高管集体跳槽危机；和谐社会下的劳资关系；并购重组中的人力资源整合；国际化中的人才短缺与跨文化融合；全面薪酬与个性化激励；绩效管理的三个脱节；大学生就业难与企业招人难；e-HR的困境。
为了在新的一年里，中国企业的人力资源管理能够走得更好，本刊邀请了我国著名人力资源专家，就这些问题展开讨论，探寻应对之策。上期已经为读者解答了前面四个问题。本期继续为您分享。
本期嘉宾
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均有卓越建树．
陈 玮
Hay（合益）集团中国区总经理。获美国宾州州立大学人力资源管理与发展方向硕士学位。在领导力发展、人员评估与选拔、变革管理等领域有丰富的咨询和研究经验。曾为众多跨国企业、大型国有企业和民营企业提供管理顾问服务。从事顾问工作前，曾担任可口可乐和耐克公司中国第一代的营销管理人员。
张建国
中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。
并购重组中的人力资源整合
并购重组的误区与挑战
张建国：这两年是“并购年”，比如联想并购IBM全球PC业务，TCL并购法国汤姆逊电子及阿尔卡特手机业务，阿里巴巴并购雅虎中国，国美并购永乐等等，都是比较大的并购案。在并购重组过程中会出现很多问题，一方面是裁员，另一方面是人才的自动退出，而这个过程中比较突出的就是人力资源整合以及文化融合的问题。
彭剑锋：我感觉过去在这方面至少有两个误区：一个是没有把人才作为企业并购的战略性要素来考虑；另一个是没有把人才退出作为人力资源管理的一项专业职能活动来做，没有专门针对人才退出进行有效的管理。一旦出现了这些变革，企业在人才管理方面就会变得很被动。
所以，在并购过程中，人力资源会面临这样一些挑战：一是如何留住未来所需要的人才；二是如何进行人才的重新配置；三是如何进行人性化的裁员，减少劳资纠纷。
张建国：还有一个大的问题就是企业文化的整合。中国企业对文化的认同往往也就是对老板管理风格的认同，但因为企业内部没有形成一套系统，把文化贯穿到制度流程中，所以，一旦老板换了，文化也往往要跟着变，这就必然造成观念冲突，引起人员的大量流失。
参与管控模式变革，提前做好整合计划
张建国：其实在并购企业之前不只是要对一个企业的财务价值进行考察，更重要的是考察人力资本价值，因为当一个企业被买来以后，除了硬资产以外，软资产的增值空间往往更大，人力资本就属于软资产。如果做不到软资产的增值，最后人全走光了，只留下一个烂摊子，对于收购方来说，肯定是一桩亏本的买卖。所以，对人力资源价值的判断是非常重要的，人力资源部门应该在并购企业之前，进行深入考察与评估。
彭剑锋：阿里巴巴在收购雅虎中国的时候，首先就调查了对方的人才结构与特点怎么样，哪些人一定要留住，预先做了人力资源整合计划，而且这个计划是在财务收购之前就做好了。但是目前中国企业还没有这个意识，完全是被动的。
陈玮：其实这些收购、兼并、重组、转型问题往往都是由业务及战略驱动造成的。很多情况下，这种变革，会造成业务模式、经营模式、管控模式、组织架构、流程等巨大变化，这当中还是需要人力资源部门的人员发挥很大作用。
比如说格兰仕有三大业务群，一个是微波炉，一个是小家电，另外一个是空调。本来这三个业务群各自为政、非常独立，而现在他们决定对这几个业务群进行整合，创造一个共同的平台，削弱地方诸侯的权力，加强集团的管控能力，以达到最大的客户资源共享。而这一运营组织模式的改变，涉及到很多人责权利、考核指标的变化，对相关人员的领导能力也提出了不一样的要求。人力资源管理者可以为这一组织变革过程增加很多价值，比如：协助优化运作流程；协助重新设计新的组织架构；协助重新定义岗位；协助测评高管人员的素质并进行人岗匹配；调整薪酬激励方式并协助相关人员适应新的模式等。
所以，如果人力资源部门要想真正成为战略伙伴，最好能有机会参与这些业务管控模式的变化设计，要想一想能不能为这些管控模式的改变提供帮助；能不能帮助变革后的人员进行转型或者选择、培养新人去开展新的业务。
我相信在今后竞争日益加剧的情况下，这种运营组织模式的改变会越来越多，但现在看来，都是由业务领导人调整组织结构，排兵布阵，人力资源部的人多数都坐不上讨论的桌子，帮不上太多忙，这是很危险的。同时，这对人力资源部门也提出了非常大的挑战，那就是如何贴近每天的业务现状，理解业务的成败因素，同时又能与业务领导人建立关系。
国际化中的人才短缺与跨文化融合
国际化带来人才短缺、文化冲突等多个挑战
张建国：中国企业的国际化现在已经开始成为一种趋势，这有两方面的表现：一是大型企业走出去，到国外设立公司、工厂去拓展国际业务，像华为、联想，都已经到国外去扩展业务。二是有些企业虽然还没在国外设立机构，但是产品已经卖到国外，业务已经走向国际化。以前我们做企业往往喜欢讲民族情结，但当跟国际接轨的时候，民族情结就不再是个问题，需要回归到企业本质上去看问题，这首先需要从理念上有一个转变。
陈玮：在国际化的过程中，也存在一些实际问题。上个月在我们巴西的分公司里我接待了两个中国客人，他们是中国一家已经全球化的企业在南美公司的负责人。他们谈到两个困惑：一是人才流失问题，二是薪酬问题。
关于人才流失，由于我们不了解当地人，仍然以我们国内的方式去管理他们，所以就很容易造成人才流失率过高的问题。我们最近研究发现，中国管理和领导者的领导风格与欧美和南美的管理者的领导风格具有显著的差别，例如中国管理者比欧美管理者更多地用强制式领导风格，这也许在中国行得通，但到了欧美或南美也许就行不通了。因此我们外派的管理和领导人就需要培养起跨文化的敏感性，并调整自己的管理和领导风格。
关于薪酬，我们本来有很大的人工成本优势，但一到国外，可能就得照当地的人工成本标准来做，所以这个成本优势也就很难保持。所以，跨国经营的中国企业的人力资源管理者需要了解全球的人力资源管理的哲学和运作实践，从而制定适合全球特点的薪酬或其它管理政策。
彭剑锋：国际化不仅仅是把产品卖到国外，更重要的是企业要走出去。我们的企业实际上还没有学会如何雇用和管理外籍员工，包括华为、联想都面临这个问题。之所以不能管理好外籍员工，与文化冲突有一定的关系。中国文化不像美国文化那样开放，比较封闭，也太强势，这就使得在进行跨文化交流时面临文化冲突，给国际化带来困难。
我国企业国际化问题所面临的人才短缺问题还不仅仅反映在外籍员工流失上的问题，我们本身的国际化人才也比较匮乏，具有国际化能力，可以派出去拓展国际业务的人很少。首先，中国人在语言上不占优势，很多人外语不好，没法跟外国人交流。而印度企业的国际化速度之所以比我们更快，他们英语基础普遍较好，这是一大优势。
张建国：当然，外语是国际化的一个前提，但更重要的还不仅仅是语言问题，即便很多从国外留学回来的人，在企业里有时也发挥不了多大作用。我认为这主要有三方面的原因：第一，对业务的把握能力不够，这点最关键；第二，不懂得国际业务的运作规则；第三，存在跨国沟通与交流的问题。所以，国际化人才缺乏问题很重要，但也不是一天、两天可以解决的。
用管理体系实现人才本土化战略下的跨文化融合
陈玮：要解决国际化过程中的人才短缺问题，一种方法是自己培养和生产国际化的人才，但这是一个长期的过程；另外一种更快捷的方法就是实施本土化战略，整合国外的人才为我所用，而这就必须进行跨文化的人力资源管理。比如在薪酬管理方面，世界上不同地区的薪酬理念是不一样的，比如巴西人可以接受更高比例的浮动薪酬，而在欧洲有些国家就不一定能接受。所以人力资源管理者应该充分了解每一个国家特有的文化理念和政策法规，在进行薪酬管理等人力资源管理的运作实务时，需要制定出既能反映全球化的一致性，又能反映当地灵活性的人力资源政策，有效地管理、激励并留住当地人才。而且，也要认真学习与掌握当地的法律法规，避免不必要的劳资纠纷。
张建国：在企业国际化进程中，要建立起国际化的人力资源管理体系，要靠体系而非个人能力去解决问题。而且，人力资源管理体系一定要融入企业的整个业务体系，而不是完全独立来看人力资源管理问题，否则可能就会影响正常的业务开展。
彭剑锋：因为中国企业在全球的品牌竞争力、产品竞争力上面的不足，所以在推进国际化的过程中，如果没有国际化的人才平台，没有国际化的人力资源管理体系，就一定会处于弱势地位。
当然，中国企业国际化还存在着一些其他挑战，比如，如何对外派人员进行有效的管理，如何给他们定工资及补贴。如何对外派员工进行有效激励,而且还需要强有力的监控机制，以免造成国有资产的流失。
总之，以上国际化挑战对人力资源部提出了全新的要求：第一必须要有全球视野，第二必须熟悉各国的法律法规。只有具备国际化的知识结构和国际化的视野，你的管理能力才能跟国际化对接，实现跨文化的融合。
全面薪酬与个性化激励
全面薪酬：人才激励的新趋势
张建国：现在我们还面临着一个重要问题就是薪酬及人才激励问题，这个问题在国有企业里尤为突出。从调查数据来看，很多员工离职不是因为奖金、工资的问题，而是因为非货币因素。目前的趋势是对人才的短期激励作用在下降，长期激励和非货币激励因素在增加。这就要求企业建立全面薪酬体系，既要关注员工的物质需要，又要关注其个人发展等精神层面的需要。
彭剑锋：中国企业的薪酬体系有两个特征：一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成；再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收入远大于预期收入。现在知识型人才越来越多，他们对非货币收入的需求越来越高。比如，现在员工对生活品质的要求提高了，在解决基本生存问题以后，还要找感觉，要有体验价值。包括对办公环境的高要求，希望少加班，过正常周末，也希望带薪休假，更希望将来退休的时候有足够的养老金，而这就是全面薪酬提出的一些新要求。
陈玮：确实是这样，金钱的激励作用总有一天会越来越小，或者说企业没有能力付出更多的金钱去激励，我们就需要考虑其它方面的东西即所谓的全面激励要素，这些要素是企业软实力的一部分，应该越来越得到重视和关注。比如企业品牌、组织氛围等，都是激励的要素。现在的年轻人喜欢在一个环境当中有几个跟自己志同道合的，或者说气味相投的人，大家愿意互相帮忙，并且希望没有太多条条框框的约束，做的事情老板能够认可，个人也非常清楚自己到底要做什么，组织到底要让自己往什么方向走。这些良好的组织气氛都能够对员工起到激励作用，而这种气氛主要是由各级管理和领导者塑造的。
彭剑锋：关于薪酬还有一个问题，那就是薪酬设计与税务筹划问题。当收入基数越来越高，所得税在整个薪酬里占很大比例的时候，企业进行薪酬设计时，就需要把财务和税收联系起来。人才既要承担纳税的责任与义务，又要合理合法避税，如把一部分货币性收入转化为非货币性收入，引入企业年金制度,实行延期支付等等。
为人才提供个性化的薪酬
张建国：企业的薪酬体系不仅要做到内外公平，而且还要建立一个立体化的结构，因为不同层次的人所需要的回报方式也不一样。比如说经历了十几年职业生涯的高管人员，他们已经有了较好的物质生活环境，可能更需要去感受社会地位的不同，为什么国外公司给高管买高尔夫会员卡呢，就是让他感觉到社会阶层的优越感，这种激励对他们是非常有吸引力的。
对于中层员工来说，虽然有一定的工作经验，但是可能还缺乏综合管理能力，这时他既希望有更高物质待遇的回报，同时又需要比较好的职业生涯发展空间，包括职业能力的培养等，这就是为什么这几年MBA、EMBA这么火的原因。
而对于基层员工，他们经验比较少，有的刚毕业，愿意付出，但是付出跟回报的关系要清晰，以便激发他更好地付出。而且他们往往比较看重物质待遇，因为他们需要生活，需要谈对象、结婚，需要买房买车等等。
针对上面的问题，这就给人力资源管理者提出了新的要求，必须提升自己的相关能力。比如如何建立好的组织气氛，增加企业的软实力，人力资源可以扮演一个非常重要的角色。
陈玮：我非常同意张总的观点，针对不同类型的员工，要真正分析员工的个性化特点，满足其个性化需求，在全面薪酬构成部分上要有不同的比例。而要想做到这一点，对于人力资源的管理者来说，判别这些个性化需求的敏感性是很重要的，因为每个人的个性化需求可能都不一样。在美国曾经有一个公司，他们要吸引一个人才过来做某个事业部的老总，但这个人提出了一个条件，希望在办公室挂一幅名画，而这幅名画当时是在当地博物馆挂着的。于是，这个公司为了吸引这个人过来，就每年花了很多钱从博物馆租了这幅名画放在他的办公室里。人家的个性化能做到这个程度，我们是不是会这样做呢？这也是一个很大的挑战。
绩效管理的三个脱节
绩效管理与战略、业务及员工工作能力脱节
张建国：GE的杰克韦尔奇说，绩效管理是一个世界难题。的确，绩效管理是管理里面最难的，一个企业没有绩效管理绝对不行，有了绩效管理还是麻烦不断。
彭剑锋：中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，还增加了潜能等考核维度。于是绩效管理成为一个大问题。目前主要存在以下问题：
第一，绩效管理没有变成企业战略落地的工具，企业的战略之所以落不了地，就是因为没有绩效管理去承载它。
第二，绩效管理主要是人力资源部门在做，而人力资源部搞的东西往往推行不下去，没有推进业务的改进，甚至游离于企业的业绩之外。而真正的绩效管理则需要直接管理者来承担责任。
第三，绩效管理与员工行为的改进、能力的提升、业绩的改进没有关联，跟薪酬和激励也脱节，这就导致绩效管理落实不到员工身上。
这就是目前企业绩效管理的三个脱节，即与战略、业务以及员工工作能力脱节。
张建国：这一年多以来，在中华英才网的管理中，我尤其感觉到绩效管理需要非常深刻地跟业务结合起来，跟管理的过程结合起来，我们现在基本上是把它们完全融到一块了。
首先是目标制定，要把指标分解到部门，到个人；然后就是围绕目标考虑如何去完成。我们并不是到月末的时候才去看业绩指标完成了多少，而是每一周、每一天都要做业绩考评。每个月中干得好的可以拿到正常奖励之外的特殊奖励，当天业绩最好的，可以得到即时的鼓励，这种鼓励可以是一束鲜花、一个苹果，也可以是当众的一句表扬；当然，如果你看到他的业绩不足，马上也要提出如何改进，这就使得业绩评价跟工作指标完全同步起来。所以，绩效考核完全是基于销售过程的，通过对绩效指标不断的跟进、考核和奖励，以及营造一个良好的积极上进的氛围，使得人力资源管理和经营管理完全结合起来。
重新认识绩效管理的实质与作用
彭剑锋：从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要赚钱；要赚钱就是要有绩效。所以，人力资源管理的整个过程其实也是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。绩效管理如果变成人力资源部的事了，就深入不下去，往上顶不到战略，往下落实不到员工行为上。
陈玮：但现实中仍然有很多公司做不到这一点。我觉得这里面有一个很大的问题就是公司高层不做。公司高层往往会用某个方法去管理下属，但却不用它来管理自己，这是一个非常大的挑战。我觉得一定要抓住关键，一是上行下效，二是责任人要承担后果（做好了有奖，做坏了得罚）。否则上不行，下也不效，而且做好做坏没两样，大家谁还有信心啊？
张建国：现在，很多企业普遍将绩效管理理解成一种考核的手段，搞得很僵化。其实，绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考，这完全是两个不同的理念。
陈玮：而且应该软硬兼施来实现绩效这个管理的手段。怎么软硬兼施呢？绩效管理的流程、KPI、各种绩效和约等，怎么样跟战略意图、薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要，需要首先把它们建立起来。当然如果真正要做好的话，还要用软件来加以配合，绩效有很多东西是跟文化、领导能力、组织要求、组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。可以这么说，如果一家公司的绩效管理体系做得真正很好的话，这家公司就一定是很好的公司。
彭剑锋：我认为，要做好绩效管理就要理解以下几点：
第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。
第二，一定要通过绩效管理改进业务，HR要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。
第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化传递、组织内部学习和知识积累的过程。绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么、如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。
第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题、发现问题的过程，通过绩效管理能解决经营管理过程中实实在在的问题。同时，也会使每位员工都能发现自身的不足之处。
第五，要根据企业的发展阶段、所属行业的特点、企业的业务范围去选择不同的绩效考核体系。有的需要基于流程，有的需要基于平衡计分卡，有的需要用KPI、EVA。如果是一个投资控股公司，就要重点追求股东价值，而建筑行业就需要一个基于流程和项目的绩效考核指标体系。所以绩效考核体系的建立是应该分层分类的。
总之，只要真正把绩效管理推动起来，就会发现它不是一个负担，而是一项很重要的管理工具，也是一个很重要的管理系统。
大学生就业难与企业招人难
大学生就业难，学生、学校、家长难辞其咎
张建国：“大学生就业难”现在也是一个热点问题，而企业方面的反应却是“招人难”，这就形成了鲜明的对比。你们如何看待这个问题？
彭剑锋：其实所谓“难”就难在供求之间，要么信息不对称，要么双方期望不一致。大学生不是找不到工作，而是找不到合适的工作；不是人才真的饱和了，而是大学生的能力和专业知识达不到企业的要求。主要原因有以下几个方面：
第一，大学生的就业观念与价值观发生了变化，就业期望比过去高了。因为现在大学生以“80后”这一代为主，他们面临着今后供养至少4个老人的压力，所以在选择工作的时候往往追求稳定和好的待遇，很多人都不想去小企业或冒险自己创业，而是想去大型国企、政府机关等单位，这也是一些家长的想法和期望。在他们看来，能去这些单位是很有面子的事，只要能进去，就是让打杂扫地都干。但是，这些部门能吸纳的人才毕竟有限。这样的供需不平衡就导致了几百人甚至上千人去应聘一个岗位以及 “公务员热”等现象的发生，而大学的持续扩招，又加剧了这种现象。
其实现在中小企业需要大量人才，但是学生又不想去，而他们想去的地方又没需求，于是供需矛盾产生了结构性的大学生就业难问题。
第二，现在很多大学生所学的知识虽然不少，但只是一个知识的储存器，不是知识的应用者，缺乏解决实际问题的能力，难以满足实际工作的要求。
第三，教育结构不适应发展，专业设置不合理，这也导致企业很难找到所需的人才。
企业须摆脱实用主义和人才高消费陋习
彭剑锋：从企业方面来看，中国很多企业，尤其是中小企业，在用人的时候，过度追求实用主义、拿来主义，不愿意雇用应届毕业生，不愿意培养人才。另外，即便这些企业愿意雇用大学生，给的工资也很少，而大学生认为自己读了这么多年书，花了这么多成本，去这些待遇低的地方不合算，所以也不愿意去。这也是一个问题，目前我们教育资本的投入产出是不合理的。
张建国：其实中小型企业不愿意雇用应届毕业生，不愿意建立培养体系是一种短视行为。我认为，刚刚毕业的大学生的能力不一定比有工作经验的人差。比如我们中华英才网招来的应届毕业生和有两三年工作经验的大学生相比，刚开始会有一些差异，但是过了三五个月以后，很多应届毕业生的业绩反而更好。因为我们有一段时间的培训，培训后，应届生掌握的技能跟毕业两三年以后的人几乎没有什么差别。同时，应届毕业生有热情，对工作投入度高，学习能力强，很快就能赶超有经验的员工。而实际上建立应届毕业生的培养体系并不需要花太多成本，但它带来的长期收益却非常可观。可惜很多用人单位目前并没有注意到这个问题。
陈玮：企业的问题除了上面说的追求实用主义、不愿意培养人才外，还存在着人才高消费的问题。有的单位明明本科生就能胜任的岗位，非得要研究生来干，这也是企业选人的一个倾向，值得深思。
另外就是专门去名校招毕业生，他们觉得名校的一定比非名校的好，成绩好的高材生一定比所谓一般的学生将来成功率高。其实很多研究已经证明，学习成绩好与这个人今后是否能够获得成功并没有必然联系。比如杰克韦尔奇并不是哈佛的，而是一个普通大学毕业的。所以，我想企业用人的价值观也要考虑改变一下，要有勇气自我挑战一下，把非名校的毕业生培养成卓有成就的人。
e-HR的困境
e-HR的尴尬
彭剑锋：随着企业竞争的加剧，提升管理水平与效率的需要也越来越迫切，于是e-HR在这几年中也得到了很大的发展。但事实上，很多公司发现引进e-HR后，人力资源管理的效率并没有什么实质性的提高，e-HR仅仅成了一个简单的人事档案库，有时甚至还不如Excel表格方便实用；同时，大部分提供e-HR产品的公司利润很薄，甚至亏损。e-HR陷入了困境。
张建国：我觉得这个行业是非常尴尬和令人困惑的，主要表现在：
第一，e-HR要想实质性地提升管理效率，关键在于要满足企业个性化的需求，而企业对e-HR服务的价值认可不高和e- HR产品的价格偏低，使得提供e-HR产品的企业没有能力支撑高昂的成本支出，所以也很难去开发一些个性化的产品，没有运营的良性循环的能力。
第二，这个行业还存在着团队的管理问题。
第三，从e-HR系统本身来说，目前的设计过于独立，跟公司整个管理体系的融合比较少，很难直接利用其它系统的数据信息，很多数据还得通过人工输入或导入的方式来解决，没有发挥信息化的系统优势，e-HR就像一个孤岛。
彭剑锋：对，中国推行e-HR没有效率很重要的一个原因，就是因为e-HR跟整个业务体系的信息化不对接，使得e-HR不仅没有简化程序，反倒增加了负担和成本。
另外一个原因，e-HR现在所面临的一个很大的问题就是本末倒置，就是为信息化而信息化，把e-HR作为目的，而不是手段，而且做软件的往往是学技术出身，不懂管理，这使得e-HR没有活力，没有管理思想。
还有就是在中国推进信息化没有历史数据作为依据，而且信息化也没有成为决策的依据，而只是信息储存，所以它的价值贡献有限。
咨询与IT联姻，让e-HR充满管理思想和企业个性
陈玮：看来e-HR作为应对人力资源管理信息化的一种工具，如果真正做好了，还是能为企业创造价值、带来效益的，只是现在遇到了发展的困境，需要想办法走出这个困境。
彭剑锋：要想走出e-HR的困境，最重要的是生产e-HR的软件公司得跟咨询公司合作，由咨询公司帮助企业梳理管理流程，并导入适合企业发展的先进管理理念，然后由软件设计公司将这种理念与方法进行信息化实现，只有才能形成一套具有管理思想和企业个性的人力资源管理软件，也才会真正帮助企业提高管理水平。
张建国：那么软件公司与咨询公司应该采取怎样的合作模式呢？国内外有没有成功的案例可以借鉴？
彭剑锋：其实咨询与IT合作是一种发展趋势，而且成功的模式也有不少。比如埃森哲等公司的咨询业务为什么能够做到上百亿美元？它百分之七八十的收入就是来自于IT外包，而IT外包很重要的就是先梳理战略和流程，然后再e化。IBM也是这样的，它不再是一个简单的信息技术的提供者，而是富有个性的企业信息化解决方案的设计者，这样才能真正为企业创造价值。
但是目前国内咨询公司和e-HR软件公司之间，还缺乏开放的心态，而且专业能力和投入也不够，所以推行起来还具有一定难度。
后记
2006年十大人力资源管理问题，有些是新形势下的新困惑，而有些则是提了多年的老生常谈；新困惑总是需要有个认识、分析、解决的过程；而老问题却为何仍然顽劣？总结过去，是为了更好地面向未来。新春已过，接下来的一年，真该好好考虑考虑了．
