转眼2006年已经过去，这一年来，中国企业在人力资源管理方面发生了一些重大事件，这些事件也反映出我国人力资源管理中存在的一些问题。本刊经过研究分析，将一些突出的问题归纳为十个方面，它们是：网络经济对人力资源管理的挑战；企业家的自我超越与领导能力的提升；高管集体跳槽危机；和谐社会下的劳资关系；并购重组中的人力资源整合；国际化中的人才短缺与跨文化融合；薪酬与非货币化激励；绩效管理与战略、业务、员工工作能力的脱节；大学生就业难与企业招人难的矛盾；e-HR的困境。
在新的一年里为了使中国企业走得更好，本刊邀请了我国著名人力资源专家，就这些问题展开讨论，探寻应对之策。版面所限，本期“锵锵三人评”将为您分享专家对前四大问题的精彩解析，其他问题请静候下期分解。
本期嘉宾
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均有卓越建树。
陈玮
Hay（合益）集团中国区总经理。获美国宾州州立大学人力资源管理与发展方向硕士学位。在领导力发展、人员评估与选拔、变革管理等领域有丰富的咨询和研究经验。曾为众多跨国企业、大型国有企业和民营企业提供管理顾问服务。从事顾问工作前，曾担任可口可乐和耐克公司中国第一代的营销管理人员。
张建国
中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。
网络经济对人力资源管理的挑战
改变工作方式，创新组织模式
张建国：自从互联网兴起后，人们的生活方式、工作方式都发生了巨大变化，进而对人力资源管理也提出了很大挑战。比如，现在网络普及后，员工获得资讯的通道被前所未有地打开，人力资源的政策、行业的薪酬待遇水平等信息，都很容易得到，这导致跳槽几率大大提高、劳资纠纷大幅增加；再如，以前沟通不畅，现在电子邮件、MSN、视频会议等等极大地方便了交流，招聘、培训、考核、甚至连面试都可以在网上进行。这些都对人力资源管理及人力资源管理者自身的职业化提出了一个新的管理课题。人力资源管理的理念、工具、技术都需要改变。
彭剑锋：网络经济首先改变了人们的生活方式，使得人与人之间的交流无障碍，沟通更充分。这些变化继而影响到员工的工作模式以及人与人之间协同的方式，过去工作都在一个办公室里，现在通过网络可以把来自全球的人都聚合在一起虚拟办公，这大大提高了人力资源的协同性和团队的协作效率。过去讲究人岗匹配，“一个萝卜一个坑”，现在是基于工作任务与目标的网络协同办公，强调的是人与人的价值匹配，可以使更多不同个性、不同才华的人为共同的目标与任务组合在一起，从而实现人才的价值增值。
张建国：另外，网络沟通方式，减少了中间一级级传递的时间或障碍，使得信息交流非常快，而且利用计算机技术，管理过程中的数据提取变得更加方便快捷，管理者的管理跨度得以扩大，工作的层级得以减少，组织结构也就可以更加扁平化，人力资源管理的方式也要相应随之变化。
陈玮：我举一个例子，在国际上，航空公司原来需要通过很多大大小小的代理商来卖票，其销售人员需要花较大的精力管理这些代理商，而现在网上订票的比例越来越大，逐渐就不再需要那些小型代理商了。这样，大批的人员就要下岗或转型去服务于一些诸如全球性旅行公司之类的大客户。这就造成了营运模式的改变，而要维系与大客户的关系，对销售人员的要求是非常高的，他们急需提升自己的能力。
张建国：这个例子很好，不只是组织层级和渠道成本减少了，而且航空公司对乘客信息的掌握更方便快捷了，能迅速根据客流量，动态调度航班，安排飞机，这样运营成本大大减少，效益大幅增加，网络的价值确实是无形的。
HR须转变角色、提升素质
张建国：获得资讯的通道被互联网打开后，员工所能获取的人力资源政策法规等外部信息几乎与企业是对等的，这就要求组织规则更加清晰、更加透明、更加公平，否则，将会面对员工的很多置疑，进而降低企业的管理权威。
彭剑锋：确实是这样的，网络经济对劳资关系的协调，对人力资源管理者的专业素养提出了新要求。如企业跟员工之间的契约关系需要建立在阳光体制、阳光规则下，过去人力资源管理部门的权威主要是依据职位或信息的占有，但现在信息完全透明了，员工对自身的权益非常清楚，HR的权威要靠更强的专业能力和专业素养来实现，关键看你能不能为别人提供更多的专业技术支持，创造更多的价值，HR部门存在的价值及管理权威来源于其为公司创造价值的能力。
同时，网络经济对HR在组织中扮演的角色也提出了新要求。比如很多组织模式创新是依据客户要求，依据人的工作行为及人本身的变化而进行的，所以HR需要通过自己的工作主动地推动组织模式的创新和业务模式的转型。
再如，网络经济条件下，更有利于人力资源工作者跟员工真正形成一种合作伙伴关系，因为畅通的沟通方式提供了更多贴近员工、了解员工深层心理需求的便利，使得人力资源管理对人的理解比以往任何时候都更加深刻。过去通过制度体系，可以改变员工的行为，现在通过网络对人的渗透，可以改变员工的观念或深层次的心态，使个人跟组织目标融为一体。
陈玮：我认为，网络技术、网络经济也给很多公司提出了创造“网络型文化”的可能性。在中国，大部分企业还是功能型文化，强调等级、规则、技术、可靠性等，部门之间缺乏合作以满足客户的需要，资源整合也往往是内向型的。但是网络经济可以帮助我们整合全世界的资源，除了核心竞争力不能外包外，其它所有东西都可以外包，这种变化对人的要求是很不一样的。比如在功能型文化里面，人们一般只关注自己手中的一摊事，只是跟自己的直接上司垂直汇报工作，但网络型文化倡导公司内外部多样化、网络式的互动，也就是说我可以跟我老板的老板沟通，也可以跟我老板的平级沟通，而不只是通过我的老板去跟其他老板沟通，这样在公司内部就会形成网状的文化和沟通方式。对外来说，网络型的文化可以帮助我们与外部世界联结，以做到最快速、最有效地整合外部资源为客户服务。
这样的资源整合对人力资源的素质也提出了很高的要求：他要懂得跟内外部交流的方式，要眼观六路、耳听八方，迅速有效地去联结世界，整合内外部资源；而不是墨守成规，只顾自己的“自留地”。
人力资源管理技术的革新
张建国：网络经济的发展，信息交流的快捷无障碍，使得人们求职的空间扩大了，人才既不为某个企业所独有，也不局限在某个地域，变得更加社会化、国际化。尤其对于核心人才的竞争来说，都是跨区域甚至跨国界的，给他们确定待遇的时候，也不能只考虑当地的待遇水平，而要眼光放远。
彭剑锋：对，从职能上讲，网络经济使得企业的人才来源以及成本发生了变化，推进了人才的整合。另外，网络经济产生了大量的个体知识劳动者，他们不再依附于任何一家组织，凭借其专业能力可以同时为几家单位提供服务，比如设计师、咨询顾问、 SOHO一族、大学教授等。这对人力资源管理提出了全新的要求：首先，要学会如何跟各种各样的人才打交道，通过自己敏锐的触感，为公司提供全方位的人才整合方案；其次，要倡导“不求人才所有，但求人才所用”的管理理念，留住人才的智慧而非人的身体。
另外，现在网上招聘已经成为很重要的渠道，对很多发达地区的企业来讲更是主要渠道；而且人才筛选也发生了变化，可以采用基于网络的笔试、心理测试、视频面试等招聘新技术。
张建国：现在计算机技术尤其是e-HR软件的应用对于绩效考核也起到了很大的影响。
彭剑锋：绩效考核以前都是上级对下级考核，现在变成全方位的360度考核，网络经济使得考评及多方面考核数据的收集变得更为便捷，人力资源的信息跟经营管理的信息都是打通的，而且也使得绩效管理渗透到整个企业的业务体系、经营计划和战略层面中，绩效考核不再是过去的只能对结果进行考核，而是能对整个过程进行监控。绩效考核的信息来源、真实性、科学性都得到了更好的保证。
其实，网络经济也使人才成长方式发生了变化，人与人之间的知识交流与共享本身就是一种学习，它使得组织内部的学习变成最重要的学习机制，而e-learning的出现也为这种组织学习提供了更加快捷、更加便利的条件。
企业家自我超越与领导能力提升
老板的问题在哪里
张建国：现在很多人事总监感到很郁闷，自己空有一身武艺却无法施展，因为老板的观念跟不上，他们有的虽然退到董事会，但还是用经营者的思维在幕后操控着企业，甚至还在扮演一个业务高手的角色，没有真正在价值观上引领企业的变革与发展。老板不转型，天天让下面的人转型，又怎么可能呢？
彭剑锋：中国企业经历了二三十年的市场化过程，现在绝大多数企业的第一代创业者已经到了该逐渐退出日常经营管理的时候，需要职业经理人走向前台。但就在这个交接的时候，第一代企业家或领导团队如果不能自我超越和提升领导力，就会与新的经理人产生观念上的冲突，并进一步成为阻碍整个企业人力资源管理水平提升的瓶颈。这个情况主要表现在以下几个方面：
第一，老板不能自我超越，个人目标追求封顶，不想把企业做大。比如现在许多企业有了钱以后不是去扩大生产规模，而是把钱投去炒地产、炒股票、炒艺术品，更舍不得在人才上加大投入，也就会导致对人才开发以及用人上的投机行为、短期行为，人力资源规划也就无从谈起。
第二，因为老板的追求不高，所以他也不能容纳一批真正有抱负、有理想的职业经理人。
第三，现在很多企业家还只是业务高手，不愿意、也不懂得授权给职业经理人。
第四，老板对职业经理人不放心，职业经理人对老板也不承诺，双方之间很难建立起信任和承诺的关系。
第五，很多企业还是老板一个人独断专行，没有形成真正的高管团队。
第六，老板没有人力资源战略思维，对人力资源缺乏系统思考。现在很多新的人力资源技术、方法，之所以推不下去，症结就在于高层的观念没有转变。
张建国：老板不能自我超越的一个原因还在于经营权和所有权没有有效地分开。一个人往往会被成功冲昏头脑，或被自我意识束缚，意识不到自己有什么不对，但因为企业就是老板的，所以也不会有人因为他不对，而试图去改变他，甚至替代他。
陈玮：过去两年我们对企业高管，或者是CEO这个群体进行研究，发现中国的高层和中层管理者的领导风格普遍是恩威并重，指令式的老板带出指令式的下属，创造出指令式的公司。改革开放以来，他们以这种领导风格引领企业走过了25年的成功，但是不是意味着今后20年、25年还会成功呢？其实未必。在网络经济、知识经济时代，需要员工有自动、自发的内在激情来为组织做出贡献，更需要领导者、管理者在行为和领导风格方面发生根本的改变。一方面知识型员工不希望被强制，希望当家作主，希望了解更多公司战略，这种愿望跟老板固有的指令式风格的矛盾会越来越大，越来越尖锐。
另一方面，企业的高管团队合作意识不好。未来业务的可持续发展，需要公司各个领域都能通力合作，但团队合作不可能是自然产生的，往往高层都是一盘散沙，却要求员工能高度团队合作，这简直是天方夜谭。所以，这时一把手就具有不可推卸的责任，这是一个非常大的挑战。
系统性、规模化培养未来领导人
陈玮：就像刚才彭老师说的，中国未来能不能可持续发展，一个最大的挑战就是我们能不能及时地产生足够数量的、高质量的领导和管理人才。我们最近在上海、北京、华南对几千家外资企业做了一个研究，他们提到了几个战略性挑战，前三位之一就是管理人才的短缺，只有百分之二三十的公司在这方面做得还不错。这让我们感到很吃惊：这些公司很多都在中国生存了十年或十年以上，而且多是大型的跨国公司，已经有很多系统的方法、工具和理论，但仍然有那么多公司在这方面没有做得很好。看来，不管是HR也好、高管也好，外资企业也好、内资企业也好，都需要在领导力提升方面加大投入。
我们中国的企业相对于西方企业来说，还没有产生规模化生产未来领导力的系统能力，差距是非常大的。一是公司一把手有没有这个意识，二是HR有没有专业能力，即在老板有意识的情况下，能不能及时提供相应的工具和方法。 HR不要去奢谈战略伙伴，能做到老板提出一个战略举措后，马上就可以用人力资源有关的工具、体系和方法跟上就不错了。
张建国：对于管理人员领导力的培养和提升来说，中国企业面临的大环境跟大型跨国企业有什么差距？
陈玮：我觉得首先是基础的商业教育我们不如发达国家。比如国外的商学院已经至少有一百年的历史了，而我们的商学院不过发展了十几、二十年的时间。
其次，我们在培养领导人方面的社会专家及资源比西方少得多。
第三，西方在管理人才培养过程中的榜样很多。要做到经理级可能要花五到十年的时间，他们真的可以成为别人学习的榜样，但我们这边一两年就能升经理了，很难有效地辅导别人。比如GE的老板都是亲历亲为去培养管理者的，而中国很多老板，只是嘴巴上讲讲而已，他的大部分时间还是去做业务。
第四，西方企业历史上就有内部组织能力，重视培养管理人才。中国企业的人才选拔还是靠业务增长中的自生自灭，而不是系统的培养。
当然，从某种意义上来说，中国企业的高速成长会给很多管理者以丰富的锻炼和成长的机会，也有利于领导力的发展。
彭剑锋：以前我们挖掘人才，往往是靠机会导向，“打下山头，就给你个团长当当”，所以多是自生自灭的自然领袖，业务的创新和发展，也完全随着人才的消亡而消亡，人才也随着业务的消亡而消亡。未来人力资源的开发与管理，要建立一套机制和系统，使得成批的人才能够不断地脱颖而出，打出结构，打出组合。
HR要能与老板对话
陈玮：其实很多HR也知道这个问题的重要性，也想这样做，但往往因为老板没有这个意识，或者尽管有意识，但因为短期的工作重点使他们没有来得及关注长期的事情。HR也许会感到有心无力，很挫败。这时HR或高级主管能做些什么呢？我认为中国的人力资源高层主管，不仅要掌握理论、系统、工具和方法，还要承担变革催化剂的作用，要想办法不断地影响老板，让老板增强培养与提升领导力的意识。
张建国：这就是在夹缝中求生存的本事，不光要影响老板，而且也要影响各业务部门经理。
彭剑锋：在中国做人事经理确实不简单，不仅要有专业化的业务能力，还要对高层有影响力，你的视野、思维必须达到能跟老板对话的程度。就我接触的中国企业家来讲，他们还是愿意接受很多新东西的，关键看你有没有跟他对话的能力。比如，在具体工作中，如果请专家给公司管理层做管理培训，HR可以尽量说服老板来一起听课；实在不行的话，可以请顾问跟老板单独沟通。这样可以尽量让老板接受新知识。另外，要站在老板的思维和视野上思考，通过自己做的专业化方案帮他解决他最关心的问题。
陈玮：HR想影响老板，还必须提高自身的影响力素质。比如最近几个大将走掉了，老板很心痛，而HR要想说服老板改变些什么，首先要有自信，其次不能只是空口讲人才流失怎么着怎么着，这对他可能没有冲击力。或许在与这些走掉的人访谈时，用录像把过程拍下来，离职人可能会谈到如果公司要是怎么怎么样，他就不走了等等，然后把这个录像放给老板看。这就是用行动及事例，去影响老板，打动老板，影响力的素质就高了一两个层面。
高管集体跳槽危机
核心人才跳槽的六大原因
张建国：2006年，发生了很多核心人才频繁流动、高管集体跳槽的事件，比较突出的有戴尔的高管集体跳槽到联想，东航的九名机长集体跳槽并引发劳动纠纷，判赔1445万元。核心人才流失成为企业普遍面临的较大问题。
彭剑锋：中国人跳槽不讲太多的规则，一是很多人一拿年终奖就跳槽走人；二是往往一跳槽就会变成你的竞争对手；三是，还会直接带走你的客户；四是，有时是破坏性的走人，通过一些恶性的行为，使企业声誉扫地、文化败坏。尤其高管集体跳槽，会给企业带来更大损害。中国的企业家要认识到，人才流失是必然的趋势，关键是如何使流动有序，而不是简单地让人才不流动。我感觉导致核心人才流失的原因主要有几点：
其一，目前职业化的市场还没形成，企业也没形成人才培养机制，很多人才本身的历练不够，他们只有通过流动来丰富阅历、提升能力。
其二，现在的核心人才基本都是知识型员工。他们不再追求在一个地方有终生就业的饭碗，而是追求终生就业的能力。中国的人才所面临的外部诱惑非常多，而且有些企业挖人不惜代价和成本，所以就导致高级人才跳槽的极度频繁。
三，我们的劳动合同法律法规不健全，对人才流动没有太多约束。
其四，企业本身的人力资源管理系统也没有真正关心核心人才，尤其是老板用人的随意性很强。最近的很多调查都证明，很多核心人才的流动动机不是工资问题，而是老板或其直接主管的领导方式、工作作风等使人受不了。既然改变不了老板，那就只好改变自己，走人。
其五，企业核心人才有时会面临拉帮结派的内部生态环境，导致人的心理压力特别大，核心人才没有安全感。
张建国：另外，行业特征也是造成核心人才流动的一个因素。比如地产行业，很多追求短期效益的公司因为自己培养不了人，就从比较成熟的公司里高价挖核心人才。项目结束后赚了一把，公司也就解散了。虽然说企业可能花了高出一倍的薪水，但却省了培养成本和机会成本。你出再高的待遇，他还能再以高一倍的价钱去挖。所以，只靠待遇解决不了人才的流动问题。开发领导力，关注人的情绪与需求
张建国：看来在高速成长，特别是人才短缺的情况下，人才流动是很难避免的。但是企业高层及人力资源管理者对此应做些什么呢？
陈玮：我想，作为HR来讲，首先要帮企业保留人才，或是在人才流动不可避免的情况下减少企业的损失。这方面一定要建立各类专业人才和各级管理人才的后备干部培养体系。尽管这些后备军可能和原有人才有一定差距，但是只要有，组织战略的延续性就能得以保证，不会因核心人才离职而遭遇不可扭转甚至企业跨掉的困境。
其次，就是满足高级人才个性化的要求。毕竟薪酬在保留人才上的作用越来越小，企业需要开发更有针对性的职业发展环境、培训机会、弹性福利等，帮助他们做出决定。
另外一个就是开发领导力。人不是机器，他是有情绪波动、思维波动，随时随地都在运动的生命体，是最不好管的，这就需要各级各领域管理人员通过提升领导力，随时把握员工情感、情绪的变化，了解他们在想些什么，然后用很多组合的方法激励他们，让他们看到希望。
彭剑锋：而且中国的知识分子都有一个“闷骚”的特点，有什么要求不直接说，而是让领导去悟。这也要求老板或直接主管更得不断提升领导力，要贴近他们，多去了解他们的内心需求。
张建国：人力资源部要提供比较自然、开放式的交流平台，包括茶话会、午餐会什么的，要大家把观念和想法表达出来，这一点非常重要。这并非指普通意义上的工作沟通，而是一种心理沟通机制，关注的是核心人才内心的问题。
彭剑锋：另一点是要强化行业协会与雇主协会的作用。在中国，老板个体是强势，但作为整体是弱势的，企业家没有真正的利益代表组织，如果某个人才在流动中损害了企业利益，无法通过行业协会使其声誉扫地，让他难以找到工作。
和谐社会下的劳资关系——劳资关系问题浮出水面
张建国：在国家致力于创建和谐社会的大环境下，企业与员工之间的劳资关系成为影响和谐社会建设的一个重要方面。整体来看，2006年的劳资纠纷比2005年增长了35%，和谐社会与劳资纠纷成为一对突出的矛盾，劳资关系问题越来越成为人力资源管理者必须面对的一件事情。
彭剑锋：中国过去由于特殊体制的影响，劳资关系是以一种特殊的形式体现出来的，比如国有企业在变革过程中的员工下岗引起的不安定因素等，劳资冲突与矛盾一直隐藏在冰山之下。但是，从2006年开始，内部的矛盾冲突开始爆发出来，外资企业、民营企业的劳资冲突都开始大量出现，比如肯德基因劳务派遣引发了劳资争议，沃尔玛工会风波等，再如很多民营企业劳动强度过大，且没有加班费，甚至出现拘禁、殴打员工、拖欠工资等。企业的危机事件中，由于劳资问题引起的纠纷越来越多。在很多企业里，劳资关系的紧张程度已经发展到影响企业生存和发展的地步了，解决劳资纠纷成了一项很重要的工作。
前几年，企业都没有处理劳资关系的部门和人员，但是这两年许多企业内部都专门设了负责协调员工关系的职位，比如员工关系经理等，有的也专门聘请了劳动关系方面的法律顾问。
张建国：其实在人力资源管理方面，大家目前主要关注的职能还是人员招聘、培训发展、绩效考核、薪酬福利、组织架构等工作，而当企业出现劳资纠纷问题时，更多还是救火，很少系统地思考如何在组织体系里建立一种劳资关系协调机制。这不只是一个人力资源管理工具，而是要回到人力资源管理的本质——对人性的把握和管理方面来考虑。
彭剑锋：按说劳资关系首先应该涉及到工会，但我国目前的工会还是官本位，起不到应有的调节作用。以前国有企业的工会更多的是搞员工福利、员工活动等，而大多数民营企业，更是连工会都没有。作为一个称职的工会来说，其职责更多的是建立内部和谐的劳资关系。所以，劳资双方现在最大的问题就是力量不平衡，员工没有代言人；另外一个是找不到解决劳资矛盾的发力点，也就是不知道怎么解决。
张建国：对企业内部来说，和谐的人力资源管理，需要解决的是企业不要因为过度追求短期利益而导致员工压力过大，进而影响企业可持续发展的问题。企业需要建立一种适合的劳动制度和工作关系，并帮助员工在工作和生活之间找到一个平衡点。
以前企业只是将生存与发展速度放在第一重要的位置，很少考虑企业内部和谐的问题，比如要求员工经常加班，但不给加班费。尤其在依靠低成本劳动力取胜的企业里，劳资冲突更为明显。他们不仅在企业内部对员工进行低工资压榨，而且还联合其他业内企业一起控制劳动力市场价格，大家都不涨工资。但企业不能只考虑通过榨取所谓剩余劳动价值来谋求企业的生存和发展，还要更多地关注管理效率的提高和知识价值的体现，这才是最能激发人的因素。
彭剑锋：其实，劳资关系问题之所以浮出水面，一是因为很多企业确确实实为追求单一的企业利益，而侵犯了员工的利益；二是，缺少劳资关系的代言人和游戏规则，变成了企业的全体员工都直接针对老板；三是，劳动法规越来越健全，而且是偏向劳动者群体的，同时劳动者的维权意识也开始觉醒；另外，劳资关系在中国还有一个独特性，员工在企业内部很多潜规则的约束下，到了一定程度也容易爆发而导致劳资冲突。
认清经济大环境，HR积极应对
陈玮：像欧洲在很多方面往往是过度地保护工人。比如我曾参加一个代表团到欧洲考察，当时开车的司机看我们在一个地方一直不走，就急了，说如果我们再拖时间，他就把车停在那儿不开了，因为法律规定司机一天工作8小时，他可以那样做。但我们中国还是发展中国家，如果对雇员过度保护的话，也可能会对经济发展有制约，这当中应该怎样平衡呢？
彭剑锋：在全球化的过程中，现在很多管理理念是对接的，包括对员工的劳动保护。但整个经济发展水平是不平衡的，中国在全球的分工体系中，处在价值链的最低端，我们要想有发展，就一定要比别人付出更多，只有在他们睡觉的时候我们拼命干，才能尽快地缩小差距，甚至超越他们。西方国家已经走过了我们现在这个艰苦的阶段，他们已经通过技术创新和产品差异化，把那部分较低的人工成本置换出来。
所以，保障劳动者权益要有一个过程，目前劳动者确实处于弱势地位，要保护他们的基本权益，但不能一下子跟西方国家接轨。比如西方某些国家关于宠物狗的福利问题，规定狗要有多少平米的住房，这是它的权利，但在中国，很多人都可能还没房住呢，怎么可能谈“狗权”？这倒不是说“狗权”不重要，只是我们还没到那个阶段。
张建国：那么面对中国这样的发展环境，人力资源管理者在劳资关系方面能做些什么呢？
陈玮：我认为，首先，HR自己要非常清楚法律、法规、政策都有哪些规定，发生了什么样的演变，怎么样跟上演变的速度。
其次，仅自己知道还不够，还要建立系统的流程和制度，并通过各种各样的方式，帮助公司各级管理者了解这方面的规定。比如，解聘不胜任的员工时，需要考虑企业是否有绩效考核制度，在有考核制度的情况下，员工完不成指标时，企业有没有为其提供相应的辅导，或者给他其它的机会等。这些流程与规定，每个管理者心里都要清楚才行。
另外，人力资源管理者也要尽量想办法避免矛盾纠纷的激化，如果出现了劳资关系危机，也要有办法协助处理才行。小的矛盾如果不加以关注，将来有可能问题会越来越大。
其他六大问题，下期将与您继续分享
