沃尔玛，这个从2001年起连续四年荣膺全球500强企业之首的零售业“巨无霸”，始终将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起 “留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在沃尔玛的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。由此，沃尔玛也多次被冠以“卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”、“最受赞赏公司”和“大学生最佳雇主”等称号。

　　沃尔玛发展简史

　　1962年山姆沃尔顿创建公司，在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。

　　1969年沃尔玛百货有限公司成立。1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。

　　1983年第一家山姆会员商店在美国俄克拉荷马州的中西部市成功开设。

　　1987年沃尔玛卫星网络建成，成为美国最大的私有卫星系统。通过这套系统，沃尔玛实现了对全球所有分店的实时监控，大大提高了物流配送效率。1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。

　　1990年沃尔玛成为美国第一大零售商，一年后开始拓展海外市场。

　　1996年沃尔玛中国有限公司在深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

　　2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第五。

　　2001年以年度总收入2198.12亿美元成为《财富》杂志“世界500强企业”第一名，并连续四年荣登榜首。

　　截至2006年12月底，沃尔玛已经在中国34个城市开设了71家门店，拥有员工36000余人。10年来，沃尔玛将其丰富的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入中国，谋求与本地零售商的共同发展，“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式也得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。

　　文化成就卓越

　　是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。

　　——大卫格拉斯 沃尔玛公司前总裁兼首席执行官

　　沃尔玛公司创立40多年来，一直非常注重发挥文化对企业可持续发展的促进和保障作用。创始人山姆沃尔顿为公司制定的三项基本信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越，始终是沃尔玛人铭记在心、践行不倦的黄金准则。在他的带领和指引下，沃尔玛以“三米微笑原则”、“沃尔玛欢呼”、“日落原则”、“超越顾客期望”、“天天平价”等做法赢得顾客、享誉全球。此次代表沃尔玛接受采访的人力资源副总裁王培，着重向我们介绍了对其人力资源管理体系极具指导意义的企业文化最佳实践。

　　员工是企业的“合伙人”

　　在零售业这类劳动密集型行业里，很多企业多因员工太多，而忽略了“人”的重要性。但沃尔玛认为这恰恰是最不容忽视的，并将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。山姆沃尔顿的逻辑很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己的员工。“所以我们强调员工是企业的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛，彼此结成利益共同体，让员工分享企业的成功。”王培介绍说。本着这一理念，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。现在，已有80%以上的员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司的股份。沃尔玛中国的员工也已开始享受利润带来的奖金计划。

　　与此同时，沃尔玛公司也非常重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，并对工作表现极为优秀的管理人员授予“山姆沃尔顿企业家”称号，在年会或各种活动中接受同事们的喝彩与欢呼，这种员工与企业共发展的氛围更能激发出沃尔玛人的主人翁精神。

　　分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况，从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆沃尔顿曾说： “当看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位‘合伙人’，那我们就会拥有势不可挡的力量。”

　　在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”的诸多实践中得到更为深入的贯彻，尤其在2001年沃尔玛中国步入稳定发展期后，人才培养、职业发展、激励体系等人力资源管理模块更为完善，也让吸纳进来的人才获得了更为广阔的发展空间，这为2004年后沃尔玛在中国的发展，储备和保留了丰富的人力资源。

　　沟通体现对员工的尊重

　　沟通从来都是双向的，自上而下地向员工传递企业发展过程中的信息，还不足以让员工与企业形成紧密联结的共同体，也不利于员工更好地发挥主人翁精神。因此，沃尔玛中国遵照全球战略部署，开辟了立体化的沟通渠道，如门户开放、道德热线、草根调查和员工基层会议等。

　　门户开放是指任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出合理化建议或投诉自身受到不公平待遇。对于可行性建议，公司会积极采纳并实施；若他的上司本身即是问题的源头或员工对其答复不满意，还可以通过“道德热线”直接向总部反映。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复的行为，都将受到相应的纪律处分甚至被解雇。

　　每年举办一次的草根调查（Grass Roots Survey），由总部通过第三方机构对公司管理状况、上司、工作环境、福利待遇等问题展开详细调查。这样，管理层便可以清楚地了解全球各地的员工满意度、员工最关注的问题、感到不舒服的地方等，从而制定出相应的行动计划。“2006年中国公司员工的满意度是沃尔玛全球所有分公司中增长幅度最大的，这说明我们的工作得到了越来越多员工的认可和支持。”王培自豪地告诉我们。

　　除以上沟通渠道外，每隔一段时间，各店都会组织召开“员工基层会议”，随机抽取各部门员工倾听意见和建议，并将公司的经营状况和管理动向及时反馈给员工。会后，将有专人负责将员工的意见和建议汇总，结合公司总体部署制定出非常具体的行动计划，并落实相应的负责人和完成期限。

　　这些“倾听员工意见，广开言路”的做法，恰恰是山姆沃尔顿总结的“企业成功经营十大原则”之一，也是沃尔玛将“尊重个人”、“员工是企业的合伙人”等理念落至实处的具体表现。在这样的企业文化氛围下，员工们充分信任沃尔玛的管理层和各项运营机制，敢想敢说、敢说敢做，为企业带来了无限生机与活力。

　　为顾客节约每一分钱、每一分钟

　　“天天平价”是沃尔玛的经营口号，也是向顾客做出的郑重承诺。为了保持超低的价格，给顾客节约每一分钱，沃尔玛公司不仅通过高科技的管理手段、先进的配送中心、全球采购的流通渠道等努力降低经营费用，而且从各个方面做好内部挖潜，“低成本战略”也在其人力资源管理中也打下了深深的烙印。

　　例如，在节假日人手紧缺时，沃尔玛总是设法通过岗位轮换、优化流程等方式努力提高工作效率，不到万不得已，绝不增加人手，交叉培训为其提供了有效保障。在沃尔玛，一个部门的员工可以到其它部门学习、实践，这让员工更全面了解了其所处的零售环境和与工作有关的其他技能和知识，从而使员工人人都可以完美、快速地随时回答顾客的咨询；而且在销售旺季，不是前台的员工也可以到前台收银，以便让顾客快速地结帐，节省购物时间。

　　再如，多年前，山姆沃尔顿先生就格外强调诚实守信对沃尔玛经营发展的意义。在向员工宣传和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强调其背后的深层原因。“员工最了解商场的促销和采购政策。如果每一名员工在看到便宜的促销商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的‘天天平价’就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利益；同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购不公而损害顾客的利益和公司的清誉。”所以，在《员工手册》中，沃尔玛规定，凡是违反诚信原则者将被毫不留情地辞退。

　　通过不断的宣讲和管理层的身体力行，“尊重个人、服务顾客”，不是简简单单、冷冷冰冰的文字，而是与企业和员工发展都息息相关的无形资产，这带领着整个沃尔玛逐渐走向成功，走向卓越。

　　首先留住自家的“和尚”

　　对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。

　　——山姆沃尔顿 沃尔玛创始人

　　招新人、留老人，哪个更重要

　　近年来，沃尔玛传统的“吸纳、保留、发展”的人力资源指导方针逐步转变为“保留、发展、吸纳”，这不是简单的文字排序游戏，其中蕴含着沃尔玛的管理智慧。

　　俗话说，“外来的和尚好念经”，于是很多企业常忽略自家的“和尚”。但沃尔玛心里非常清楚，“现在人才竞争那么激烈，市场人才库就这么大，吸引人才是比留住人才更大的一个挑战。而为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了，如果没有留住他们，那就无异于抓了芝麻丢了西瓜。”王培这样解释。

　　所以，如何采取切实的措施“粘住”员工，抵御竞争对手的“挖角”，成为沃尔玛中国近年来人力资源工作的重心。

　　留人三招

　　为了留住人才，沃尔玛除了以具有竞争力的薪酬和福利待遇、独具魅力的企业文化和不断发展的事业平台外，还开发了一系列行之有效的举措，其中又以“新星扶持计划”、企业风险管理和挽留面谈制度更有代表性。

　　“新星扶持计划（Rookie Program）”专为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，避免因误会或不适应新的工作环境而离职。

　　企业风险管理项目（ERM，Enterprise Risk Management）由沃尔玛总裁直接领导、全球各部门最高负责人全面参与，通过对今后18个月内沃尔玛有可能出现的风险进行定义和排序，明确前六位的高风险项目。在最近的两次排名中，保留人才和提升领导力无论在重要性还是紧迫性上都在沃尔玛中国名列第一。为此，公司专门制订了未来18个月的行动和定期跟踪计划，并将之作为全国性的人力资源规划，布署到全国各地。

　　沃尔玛将离职面谈称为“挽留面谈”，它使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层坦诚沟通。“视离职员工所在岗位的重要程度，每一个层级的管理者、以及人力资源部都要与其一一沟通，了解他离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源想方设法挽留他。”针对关键人才，人力资源部还会在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺还会争取“引凤还巢”。

　　当然，保留人才不仅是人力资源部的工作，更是每一名部门经理必须承担的职责。每个月，人力资源部都会就员工流失率和流失原因与各部门负责人一起分析、比较，并结合各部门情况帮助他们制定“整改方案”。

　　经过不懈努力，虽然沃尔玛是零售行业最大的人才输出基地，但其员工流失率却远低于行业平均水平．

　　一起成长 一起成功

　　不断发展沃尔玛的未来领导人是沃尔玛成功的关键。我们总是尽力为员工提供成功的机会，充分发挥他们的潜力。

　　——李斯阁 沃尔玛公司总裁兼首席执行官

　　沃尔玛尽管在日常运营中一直奉行“抠门文化”，一张纸、一支笔都不能浪费，但在人才培养方面却很舍得大把大把花钱。究竟是什么原因让他们这样做呢？

　　沃尔玛每一名员工佩戴的工牌上都注明这样一句话：“我们的同事创造非凡”。沃尔玛坚信，员工的成长和进步是企业持续发展的根本动力，企业应责无旁贷地为员工提供发展机会和舞台。同时，沃尔玛以低成本制胜的经营战略，也需要通过培训充分发掘每一位员工的潜力，让更多的员工成长为独当多面的“通才”，从而创造竞争对手无可匹敌的人均生产率。

　　2004年进入飞速扩张期后，沃尔玛中国开始在二三线城市开店，但这些城市中符合沃尔玛需要的人才常常非常短缺，因此必须大力培养自己的人才。

　　四大模块搭建体系

　　据王培介绍，如今沃尔玛的员工发展体系主要由以下四大模块组成：

　　■ 全公司培训模块

　　这一模块主要涵盖在沃尔玛中国举办的入职培训、企业文化培训、良师益友计划等项目。

　　“30-60-90计划”的入职培训和企业文化培训，是指沃尔玛商场录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第 30天、60天和90天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

　　2006年初推广的“良师益友计划（Mentoring Program）”，则将学习搬出课堂，通过经验丰富的“良师”言传身教，创造与“弟子”互动的学习氛围。

　　■ 技术培训模块

　　经过多年的摸索和实践，沃尔玛结合总部对各职级的岗位技能要求，设计开发了相应的培训课程，完善了各级别的操作手册和操作标准，从收银员怎样看电脑屏幕、怎样打开和关闭电脑等操作规范，到怎样调配材料、制作各类新鲜食品等，一应俱全。其中，通过培训收银员掌握标准化的操作规范，曾使收款处的效率提高了10%～20%。

　　■ 顾客服务体系

　　顾客服务体系采用与职位挂钩的“由上至下式”培训方式。其中，高层管理人员主要接受由沃尔玛企业文化引导而生的服务理念方面的培训；中层管理人员既要接受服务理念培训，又要接触操作性培训，以担负起将服务理念通过自身的行为传递给下属的重任；基层员工则主要接受服务实操技能的培训，如怎样同顾客交谈，在交流中采用怎样的手势更合适等。公司相信，顾客服务的理念和热情需要由上至下地传递。

　　■ 领导力模块

　　领导力培训模块也采用“进阶式”。新员工加入公司一定时间后，将接受名为“领导艺术基础”的培训课程。针对中级管理人员的发展项目有“目标管理层加速发展计划（TMAP）”、“国际领导人发展计划（ILDP）”等，其中，ILPD项目针对的都是从营运部选拔出的优秀员工，他们将参加为期半年到一年的海外培训，期间可以系统地学习沃尔玛在其它区域的文化和营运管理经验。至于高级管理人员，则可以参加沃尔顿学院、高级领导艺术发展等领导力课程。

　　此外，沃尔玛中国还开发了一系列短期领导力培训课程，将时间管理、冲突管理、团队管理等课程设计在两到三个小时之内，作为大型领导力课程的衔接项目推向不同层级的员工。此类课程因其实用、高效的特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”。

　　同时，人力资源部结合各部门需求，定期举办“职业发展/职业生涯管理”讲座，为同事提供职业发展的方案及资源。此外，公司每年还推选优秀员工攻读MBA课程，有针对性地培养高潜力的关键人才。

　　据王培介绍，有一位叫谭丁的同事，刚加入公司时只是一名普通的助理采购经理，在沃尔玛服务十年间，她先后参与了“目标管理层加速发展计划”，完成了MBA课程，业务技能、沟通水平、管理艺术等方面都有了很大提高。现在，她已经是中国山姆会员商店的高级采购总监。

　　鲜食学院开创全球典范

　　在开拓中国市场的过程中，沃尔玛发现，面包、熟食、水果、蔬菜、水产品等新鲜食品，虽然利润不高，却深受中国消费者的喜爱。为了更好地满足中国客户的个性化需求，也为了将沃尔玛的鲜食产品标准化地覆盖到全国各地，他们在2002年10月专门开办了“鲜食学院”，从各部门抽调了十几名经验丰富的鲜食专家、五星级面包师等，定期到全国各地的商场开展鲜食培训，从鲜食的制造工艺、卫生标准、政策跟踪等方面为各商场鲜食区的管理层和员工提供支持。

　　2004年，由于鲜食学院为中国各地的沃尔玛大卖场牢牢吸引顾客做出了不可小视的贡献，人力资源部将其作为员工培训与发展体系中的重点大力发展。如今，专门从事鲜食培训的团队已经分为华南区和华北区两支队伍，2007年还可能在华东区建立另一支团队。

　　通过参与鲜食学院，基层员工掌握了符合市场需求的鲜食制作技能和服务经验，中层管理人员则培养了鲜食管理经验，为进一步提升领导力打下了一定基础。另外，在培训过程中，鲜食学院还充分发挥了中国员工的创造性，解决了一系列技术难题，大大降低了生产成本。比如，原来沃尔玛制作面包的面团都由供应商提供，但在一些食品脱销时，常常出现面团供应不及的情况。为此，鲜食学院自主研发了冷冻面团的制作方法，并推广到全国，有效解决了面包原料完全依赖供应商的难题。

　　随着鲜食学院在中国的成功，这一本土化的“最佳实践”也受到了沃尔玛总部的重视，将中国“鲜食学院”的成功经验推广到了全球，目前已在几个国家生根发芽。这也成为沃尔玛中国因地制宜、自我开拓的佳绩之一。

　　继任计划做实员工发展

　　沃尔玛期望最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。为此，他们鼓励并实践“内部提升”，在沃尔玛中国的管理层中，80%以上都是经由内部提升的。

　　为了将员工发展落到实处，沃尔玛推行了“继任计划”，继任者被分为三类：RN（Readiness Now），有明显潜力可以马上得到提升；R1（Readiness in 1 year），需要经一年培养才可提升；R2（Readiness in 2 years），需要两年培养才可提升，与之相配套的是为各类人员度身定做的发展计划。

　　在中国，与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划（PDP，People Development Program）”，主要通过每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。

　　王培介绍说，继任计划不是停留在表面的工作，而是一系列准确到具体日期，要求继任者完成怎样的培训和发展活动、阅读完哪些书等方面细致的工作。人力资源部会定期回顾计划的执行情况，并跟踪计划的完成情况，确保继任者为日后岗位做好充分准备。

　　人力资源部还会借助一些工具，如“人才管道（Talent Pipeline）”，为人才库做出长远计划，列出未来五年的人员配备情况，让管理层了解未来人员需求数量和目前继任者数量之间的缺口，推动管理层关注员工发展，实现继任计划，从而填补空缺。 “我们的目标是告诉管理层，如果不培养出继任者，就会限制他们个人在组织中的发展。由于这与每个管理者的个人发展和提升息息相关，他们就会积极主动地培养人才。”

　　评估中心：员工发展的科学依据

　　从去年开始，沃尔玛设立了“评估中心”，专门用于甄选管理层。评估小组主要由区域营运总监或商场总经理等，来自沃尔玛经营一线的高层领导者和人力资源部的专家组成，被评估者将通过案例分析、演讲、360度评估、行为事件面试等方式接受专家的评估。经过专业评估，那些表现良好、符合沃尔玛要求、已经具备符合综合潜能的候选人将会被放到“人才发展库”里，作为储备人才加以培养。

　　评估中心的设立保证了选才标准的客观性、一致性和全面性以及评估内外部人才的公平性。它作为甄选/提升人才的可靠依据，不仅为沃尔玛在中国高速发展提供了人才储备，也给员工在个人事业发展道路上提供了发展方向。

　　这样，通过一系列努力，以“发展人才”为指针的人才培养和发展体系已经让员工成长在沃尔玛，成功在沃尔玛。

　　多渠道招贤纳士

　　员工是沃尔玛最大的财富。

　　——山姆沃尔顿

　　尽管在沃尔玛中国目前的人才策略下，“招人”被排在“留人”之后，但毕竟“招人”是“留人”的前提，所以，沃尔玛对此从来也不含糊。

　　社会招聘：善用关系网络

　　在社会招聘方面，沃尔玛除了采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息外，还积极采用关系网络招聘的方式，包括内部员工推荐、外部关系网举荐和优秀离职员工的重新吸纳。当然为了规避这些方式的某些弊端，他们也做了相关规定。借助这种方法，沃尔玛引进了许多熟悉并认同其价值观的人才，有效降低了市场招聘在企业与应聘者磨合时期产生的各种成本，并在内部形成了良性互动的人才氛围。

　　见习生：开辟快速人才通道

　　大学生人才一向是跨国公司人才本地化争夺的焦点，对沃尔玛也不例外。1998年，他们便开始吸纳大学生人才，招聘人数逐年增多，最多的一年曾经达到400多人。2004年，随着沃尔玛在中国设店布点的速度明显加快，如何增加高素质人才储备，如何吸引并有效培养大学生人才，日益成为人力资源部面临的紧要问题。

　　于是，人力资源部设计并实施了“快速人才通道项目”，将刚毕业或毕业一两年的大学生以“见习生”身份招聘到各个部门，明确告诉他们，公司将把他们作为沃尔玛未来的领导者来培养。之后，这些见习生将接受为期6个月的轮岗培训，期间人力资源部会紧密跟踪他们的培训状况，定期听取其意见和培训成果汇报，轮岗结束后还会为他们举办有声有色的“毕业典礼”。

　　为了加快这些未来领导者的成长，沃尔玛为他们提供了丰富多样的培训课程，其在中国市场的良好发展态势也为见习生们提供了广阔的发展空间。很多见习生加入沃尔玛不到一年，便凭借自己的努力升任部门经理，有的三年间便被培养为副总经理，这直接印证了沃尔玛“快速人才通道”的魅力。

　　后记

　　2006年12月28日，沃尔玛在中国的第71家超市落户北京中央商务区（CBD）。带着些许体验的心态，记者来到了这家超市。正当四下张望，寻找要买的东西都在哪里时，一个看起来有些像管理人员的工作人员，微笑着冲我走来，并询问我有什么需要帮助的，随后一直亲自把我带到要去的地方，这不禁让记者心中倍感温暖……