编者按
随着世界经济一体化进程的加快，更多外国企业走进了中国市场，而跨文化管理失败、高端人才短缺等与人力资源管理息息相关的问题却成为跨国公司运营管理的头号杀手。那么，在这个跨文化融合的过程中，在华外企的人力资源管理究竟都面临哪些问题，又该怎样解决呢？
本期嘉宾
张廷文
中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
曹渊勇
吉百利（中国）人力资源总监，曾任朗讯（中国）人力资源总监，国内著名人力资源专家，工商管理硕士、教育学硕士。担任外企人力资源总监十二年之久，具有深厚的理论基础与丰富的实战经验，尤其在绩效管理、招聘选拔、团队建设等方面。
刘昕
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长、教授，中国首位劳动经济学博士学位获得者。曾留学比利时，并赴哈佛大学、宾夕法尼亚大学等校做短期学术访问。主持过十几家大中型企业的人力资源管理咨询和体系设计工作。
管“人”，靠悟性还是靠科学？
张廷文：改革开放20年，大量西方管理理念和方法同外企一起涌入中国，特别是在人的管理上冲击着我们的传统理念，并在反复的“破”与“立”之后呈现出人力资源管理领域的新局面，但这些管理理念被日益推崇时，人们又发现这些理论在自己企业里水土不服，那些在技术、生产和财务等领域从不曾被质疑的管理工具，到“人”上，就不得不面对如何与本土文化相融合的问题。我们今天邀请到长期从事在华外企人力资源管理的曹总和中国人民大学的刘教授，一起探讨一下在华外企在人力资源管理方面的具体问题，以及如何才能更有效地把西方比较先进的管理理念和中国对人的管理文化结合起来。
曹渊勇：不管是人力资源管理还是其他领域，外企都呈现出管理规范、重流程、重制度、具有科学的管理工具等特点，比较而言中国本土的企业可能更为注重权术、技巧和经验。其实不管是外企科学的管理方式还是中国传统的管理方式，都是有效的。比如不管是让企业管理者凭自己的经验选人，还是用西方科学的人力资源管理工具选人，两者的结果可能有80%是重合的。
那么，到底该用中国比较简单的做法，还是西方相对复杂且成本较高的做法呢？其实在外企，不管方法有多复杂，成本有多高，大家都会选择后者。这是因为大家没法合理解答这两个问题：第一，只有聪明的老板才会有正确的结果，若他不在怎么办？第二，谁能保证那20%有差异的人是不是正确的选择，谁为他们负责？
刘昕：所以，企业的人力资源管理需要靠西方科学的管理工具来约束那些人为的不可控的因素，但要想使这些工具与中国传统的管人、用人思想接轨还是存在问题的。
首先，从管理思路来讲，西方人在其管理思想形成后，一定会在接下来考虑如何付诸管理实践。他们首先把这些思想转化为可操作的工具、流程，之后再将其标准化、系统化，形成可以传承的管理工具、方法和知识平台。而中国传统的管理思想全靠“悟”，悟到了就可以成为一个卓越的管理人才。比如，不管是以前的帝王，还是近代的伟人毛泽东，他们都是从《史记》、《资治通鉴》等史书中体悟用人之道。而中国人也往往对松下幸之助、韦尔奇等国外企业家的管理之道极感兴趣，但最后却发现，由于他人的经验具有太多的独特性和具体性，很难被自己直接运用。
其次，从对人性的认识来讲，西方的人力资源管理具有基础的人性假设依据，即认为“人都是追求个人利益的”。在这种前提下，管理就需要承认个人利益，并清楚地知道如何在这样一个平台上用制度、方法、系统、流程来促使“自私”的人为组织做事。而中国人常常强调“修身”，即强调自我管理，在企业的人力资源管理中也强调自我约束，很多企业在宣传企业文化时都在往这方面靠；殊不知，如果没有约束行为的法律框架和道德规范，也就无从谈及个人的自我约束。因此虽然中国目前不断地向西方先进的管理靠拢和接轨，但是一些企业在人力资源管理过程中仍无法挣脱玩弄权术、技巧等传统思想的束缚，如微妙处理人际关系，包括对人的掌控、把握、揣摩等多了一些，而科学的、可量化的管理工具在这样的管理氛围中也变得形式化、泛中国化。
更深入地说，这种“揣摩”式的管人方式，不只是中国传统文化中不重视制度和规范的表现，也是有些领导者和管理者的个人私利所在，并非处于对组织有利的角度采取的做法。比如，对于那些能力不强或缺乏自信的领导者来说，他们往往喜欢把自己搞得很神秘，这样员工才会围着自己转，而且脑子里要不断揣摩自己的想法。这种做法或许能达到让大家在意甚至害怕自己的目的，但却浪费了员工很多时间和精力。正如耶鲁大学陈志武教授提出的——为什么中国人勤劳却不能致富？其中一个很重要的原因就是中国人把大量时间都花在了并不产生价值的活动上。
曹渊勇：因此外企强调的是成熟的管理模式，通过流程和制度让管理变得更透明、更规范，让大家都觉得有希望，而不是让所谓的“悟”和“揣摩”占尽上风（这会让员工觉得企业的所有决定都是老板想出来的）。从这个角度来说，虽然外企选择了比较笨且耗成本的管理方式，但这个选择是值得的，也能避免盲目依靠一个或几个优秀的管理者，一旦他们流失企业就会出状况的问题。可以说中国人仗着自己聪明，而西方人则是将其转化成固有的、可传承的规则。
“面子工程”，如何规避？
张廷文：管理思路的不同和对人性认识的差异是外企想要真正融入中国文化必须解决的两个问题。虽然说越来越多的中国本土企业认识到管理需要透明化、原来的暗箱式操作必须被透明的、科学的、甚至有点“笨”的管理工具代替，但在中国崇尚模糊管理的文化背景下，运用这些科学的管理方法和工具是否会有阻力，又有哪些负面影响呢？
曹渊勇：我觉得任何事物都应该一分为二地看，虽然我们需要不断学习和使用西方的管理流程及工具，但任何一家企业的管理都不可能全部量化，在这种情况下，唯一的一个办法就是要提升管理人员的能力，并真正相信他们。如果他们既有能力又值得信任，而且还借助管理工具，那么他们对员工的评定即便不是100%正确，也一定是一个最好的结果。
张廷文：但是在我们这样的文化背景下，外企的管理模式好用吗？比如拿员工激励来说，外国人一般总是正面鼓励员工，说他们“干得好”、“非常优秀”，很少说员工做得不好，所以到辞退这些员工时，员工会感到很疑惑，“我的经理一直告诉我干得很不错，怎么会辞退我呢？”
刘昕：这就需要让外企的管理理念真正落地，真正优秀的管理人不是光讲“面子工程”，哄着员工干活，既不能把辞退当惩罚，也不用刻意说好话，而应当明确让员工认识到自己的优势和不足，以免将来屡次因为相同的原因而摔跟头。美国的盖洛普公司在对优秀管理人员的研究结论中，称之为“残酷的爱”。
曹渊勇：更深入地说，在外企对于激励这样的事情也会有自己的步骤和工作规范。虽然每一个员工都是有差异的，都能够有不同的发挥，但是外企往往还是会给这些中国人认为“不可言传”的事情规定具体的工作步骤、明确需要填写的表格和记录，将每一个工作细致化，做到对不同对象有限的因地制宜。
另外，我们通过培训让管理者具有正确的表扬和批评能力，当表扬员工时，要让员工知道是表扬，而不是故意哄骗；当批评员工时，让他知道老板讲的是有道理的，而不是发怨气。所以，从某种意义上说，外企希望通过制度和流程改变、重塑企业中的中国员工。
中方雇员，劣势几多？
张廷文：外企要想在中国开花结果，首先需要实现人才本土化，但在很多外企，华人管理者常常摆脱不了“二等公民”的尴尬处境。那么，在外企的中国管理者又有哪些不足呢？
曹渊勇：很中肯地说，对比同一级别的中方和外方员工，中方员工的不足之处还是非常明显的。首先是中方员工普遍缺乏战略管理经验。因为一般外派过来的人，在当地也都是成功人士，而且很多来自于发达国家或市场比较成熟的国家，所以他们注重战略的根底是本土员工很难企及的。
其次就我们刚才说的工作流程、制度和技术而言，本土员工还是稍逊一筹。比如吉百利最近出了一个广告片，虽然是由印度的市场总监负责完成，但市场反映非常好。为什么一个对中国文化并不了解的人能做出这样的创意呢？就是因为他能够用规范且系统化的市场分析工具和技术，而且又结合了中方员工的观点建议，将理性与感性有效融合在一起。
第三，本土员工特别是管理者对人才的重视程度低于外方员工。中国传统的企业管理者比较习惯于用“我走的桥比你走的路还多”的思维来对待下属；而外派的管理者却认为培养、激励下属是他们工作中非常重要的一部分。
最后就是沟通能力，中国本土员工在这一点上也比较欠缺。中国人的处事风格向来不太外露，先做再说，甚至做了也不说，就等待伯乐来发现自己。而外国人习惯是没做之前先沟通、边做边完善。这种不善沟通的中国式工作逻辑不仅影响了员工个人的发展，而且也危及到企业的前途，甚至对中国企业的国际化都有致命的影响。由于这涉及到民族性的问题，所以不会在短期内得到改变。
刘昕：的确如此，外企的中方员工往往很难站在总部的高度去思考问题。一方面是因为与总部缺乏必要的接触，另一方面也存在着一定的文化碰撞和冲突。
从用人的角度来讲，不是说金子在哪里都会发光的，你要有主动表现的意识，让老板总能感觉到你的存在。人们常说这样一句笑谈——尽管我们中国经常强调干部要有“几化”，比如年轻化、知识化等等，但到最后你会发现，所有这些“化”都顶不上 “有领导替你说话（化）”。这说明如果你不主动与同事和领导沟通，被动等待别人的招呼，那别人就不会对你有多深的了解，更没有时间和机会去验证你的能力。其实很多老外刚到中国工作，虽然他用自己的程序和方法去管理员工，但他也需要一个中方的代表协助他管理，这时他就只有从接触过的人中选拔，对于他接触不到的，也不会花时间去“大海捞针”。所以，沟通能力好的人自然机会也多。
张廷文：我曾经在学校做过行政工作，那时觉得溜须拍马的人晋升得总是比较快，就认定这是一种官僚作风，不自觉地就和领导以及溜须拍马的人产生距离，自认为是“独善其身”。但后来因为一些事情和领导接触后，才发现远不是那么回事，其实有些领导也在想着学校的全局大事，也想从长远出发把整个单位的工作搞好。
刘昕：当年在长征开始之前，毛泽东已经被免除了所有领导职务，但他最后在遵义会议上重新确立了自己的军事领导地位，这不能不说是得益于他在长征路上与红军和党的几位关键高层领导者之间的不断沟通，他总是想尽一切办法让自己的声音和意见被别人听到，而不是等待别人理解自己。这里需要指出的是，下级和上级之间应当保持一种正当的沟通和联系，不能错误地把与上级之间的沟通和联系统统视为拍马屁。
张廷文：其实，在华外企是非常重视中高层管理者的本土化的，像诺基亚的招聘原则就是，当中国的公司有一个职位空缺以后，首先在中国市场上找，如果找不到再去其它市场找。而IBM也提倡IBM中国将来要由中国人来经营，可见外企在用人理念上还是不排斥本土员工的。但为什么做到高层的管理者还是很少呢？
曹渊勇：这也是我想说的另一个劣势。我在筛选简历时经常会看到这样一些管理人员，他们总是在不同的外企里平级“调动”，垂直上升的人却非常少，真正能做到某外企在中国最高管理者的人就更少了。据我所知，中国员工做企业第一把手的凤毛麟角。我觉得关键在于你能不能耐得住寂寞，有没有做好这样的能力和心理准备。外界诱惑一多就动摇了——给你增加30%的工资，给你一个更好听的头衔，为什么不跳呢？还有价值观也在变化——为什么要一辈子把自己定位在成为大企业的一把手呢？
刘昕：为了高额薪水而选择跳槽的一个原因可能是，在他们看来，收入的增加是现在就能抓得着的利益，而在同一企业继续待下去，能否获得更多的利益或职权是不确定的，风险可能会很高。这样，他们就宁愿抓住眼前的利益，而舍弃未来可能获得的更大利益。在中国的很多外企中，一些职业经理人的风险承担能力太弱，因此他们往往不愿意用较长的一段时间作赌注，为未来赌一把。要知道，即使是在国外的企业中，要想得到高层晋升，往往也是需要这种坚持不懈的努力。像杰克韦尔奇以及他的接班人伊梅尔特，都是在通用电气工作了几十年之后才达到后来的成就的。
张廷文：改革开放20年，大量西方管理理念和方法同外企一起涌入中国，特别是在人的管理上冲击着我们的传统理念，并在反复的“破”与“立”之后呈现出人力资源管理领域的新局面，但这些管理理念被日益推崇时，人们又发现这些理论在自己企业里水土不服，那些在技术、生产和财务等领域从不曾被质疑的管理工具，到“人”上，就不得不面对如何与本土文化相融合的问题。我们今天邀请到长期从事在华外企人力资源管理的曹总和中国人民大学的刘教授，一起探讨一下在华外企在人力资源管理方面的具体问题，以及如何才能更有效地把西方比较先进的管理理念和中国对人的管理文化结合起来。
曹渊勇：不管是人力资源管理还是其他领域，外企都呈现出管理规范、重流程、重制度、具有科学的管理工具等特点，比较而言中国本土的企业可能更为注重权术、技巧和经验。其实不管是外企科学的管理方式还是中国传统的管理方式，都是有效的。比如不管是让企业管理者凭自己的经验选人，还是用西方科学的人力资源管理工具选人，两者的结果可能有80%是重合的。
那么，到底该用中国比较简单的做法，还是西方相对复杂且成本较高的做法呢？其实在外企，不管方法有多复杂，成本有多高，大家都会选择后者。这是因为大家没法合理解答这两个问题：第一，只有聪明的老板才会有正确的结果，若他不在怎么办？第二，谁能保证那20%有差异的人是不是正确的选择，谁为他们负责？
刘昕：所以，企业的人力资源管理需要靠西方科学的管理工具来约束那些人为的不可控的因素，但要想使这些工具与中国传统的管人、用人思想接轨还是存在问题的。
首先，从管理思路来讲，西方人在其管理思想形成后，一定会在接下来考虑如何付诸管理实践。他们首先把这些思想转化为可操作的工具、流程，之后再将其标准化、系统化，形成可以传承的管理工具、方法和知识平台。而中国传统的管理思想全靠“悟”，悟到了就可以成为一个卓越的管理人才。比如，不管是以前的帝王，还是近代的伟人毛泽东，他们都是从《史记》、《资治通鉴》等史书中体悟用人之道。而中国人也往往对松下幸之助、韦尔奇等国外企业家的管理之道极感兴趣，但最后却发现，由于他人的经验具有太多的独特性和具体性，很难被自己直接运用。
其次，从对人性的认识来讲，西方的人力资源管理具有基础的人性假设依据，即认为“人都是追求个人利益的”。在这种前提下，管理就需要承认个人利益，并清楚地知道如何在这样一个平台上用制度、方法、系统、流程来促使“自私”的人为组织做事。而中国人常常强调“修身”，即强调自我管理，在企业的人力资源管理中也强调自我约束，很多企业在宣传企业文化时都在往这方面靠；殊不知，如果没有约束行为的法律框架和道德规范，也就无从谈及个人的自我约束。因此虽然中国目前不断地向西方先进的管理靠拢和接轨，但是一些企业在人力资源管理过程中仍无法挣脱玩弄权术、技巧等传统思想的束缚，如微妙处理人际关系，包括对人的掌控、把握、揣摩等多了一些，而科学的、可量化的管理工具在这样的管理氛围中也变得形式化、泛中国化。
更深入地说，这种“揣摩”式的管人方式，不只是中国传统文化中不重视制度和规范的表现，也是有些领导者和管理者的个人私利所在，并非处于对组织有利的角度采取的做法。比如，对于那些能力不强或缺乏自信的领导者来说，他们往往喜欢把自己搞得很神秘，这样员工才会围着自己转，而且脑子里要不断揣摩自己的想法。这种做法或许能达到让大家在意甚至害怕自己的目的，但却浪费了员工很多时间和精力。正如耶鲁大学陈志武教授提出的——为什么中国人勤劳却不能致富？其中一个很重要的原因就是中国人把大量时间都花在了并不产生价值的活动上。
曹渊勇：因此外企强调的是成熟的管理模式，通过流程和制度让管理变得更透明、更规范，让大家都觉得有希望，而不是让所谓的“悟”和“揣摩”占尽上风（这会让员工觉得企业的所有决定都是老板想出来的）。从这个角度来说，虽然外企选择了比较笨且耗成本的管理方式，但这个选择是值得的，也能避免盲目依靠一个或几个优秀的管理者，一旦他们流失企业就会出状况的问题。可以说中国人仗着自己聪明，而西方人则是将其转化成固有的、可传承的规则。
张廷文：管理思路的不同和对人性认识的差异是外企想要真正融入中国文化必须解决的两个问题。虽然说越来越多的中国本土企业认识到管理需要透明化、原来的暗箱式操作必须被透明的、科学的、甚至有点“笨”的管理工具代替，但在中国崇尚模糊管理的文化背景下，运用这些科学的管理方法和工具是否会有阻力，又有哪些负面影响呢？
曹渊勇：我觉得任何事物都应该一分为二地看，虽然我们需要不断学习和使用西方的管理流程及工具，但任何一家企业的管理都不可能全部量化，在这种情况下，唯一的一个办法就是要提升管理人员的能力，并真正相信他们。如果他们既有能力又值得信任，而且还借助管理工具，那么他们对员工的评定即便不是100%正确，也一定是一个最好的结果。
张廷文：但是在我们这样的文化背景下，外企的管理模式好用吗？比如拿员工激励来说，外国人一般总是正面鼓励员工，说他们“干得好”、“非常优秀”，很少说员工做得不好，所以到辞退这些员工时，员工会感到很疑惑，“我的经理一直告诉我干得很不错，怎么会辞退我呢？”
刘昕：这就需要让外企的管理理念真正落地，真正优秀的管理人不是光讲“面子工程”，哄着员工干活，既不能把辞退当惩罚，也不用刻意说好话，而应当明确让员工认识到自己的优势和不足，以免将来屡次因为相同的原因而摔跟头。美国的盖洛普公司在对优秀管理人员的研究结论中，称之为“残酷的爱”。
曹渊勇：更深入地说，在外企对于激励这样的事情也会有自己的步骤和工作规范。虽然每一个员工都是有差异的，都能够有不同的发挥，但是外企往往还是会给这些中国人认为“不可言传”的事情规定具体的工作步骤、明确需要填写的表格和记录，将每一个工作细致化，做到对不同对象有限的因地制宜。
另外，我们通过培训让管理者具有正确的表扬和批评能力，当表扬员工时，要让员工知道是表扬，而不是故意哄骗；当批评员工时，让他知道老板讲的是有道理的，而不是发怨气。所以，从某种意义上说，外企希望通过制度和流程改变、重塑企业中的中国员工。
张廷文：外企要想在中国开花结果，首先需要实现人才本土化，但在很多外企，华人管理者常常摆脱不了“二等公民”的尴尬处境。那么，在外企的中国管理者又有哪些不足呢？
曹渊勇：很中肯地说，对比同一级别的中方和外方员工，中方员工的不足之处还是非常明显的。首先是中方员工普遍缺乏战略管理经验。因为一般外派过来的人，在当地也都是成功人士，而且很多来自于发达国家或市场比较成熟的国家，所以他们注重战略的根底是本土员工很难企及的。
其次就我们刚才说的工作流程、制度和技术而言，本土员工还是稍逊一筹。比如吉百利最近出了一个广告片，虽然是由印度的市场总监负责完成，但市场反映非常好。为什么一个对中国文化并不了解的人能做出这样的创意呢？就是因为他能够用规范且系统化的市场分析工具和技术，而且又结合了中方员工的观点建议，将理性与感性有效融合在一起。
第三，本土员工特别是管理者对人才的重视程度低于外方员工。中国传统的企业管理者比较习惯于用“我走的桥比你走的路还多”的思维来对待下属；而外派的管理者却认为培养、激励下属是他们工作中非常重要的一部分。
最后就是沟通能力，中国本土员工在这一点上也比较欠缺。中国人的处事风格向来不太外露，先做再说，甚至做了也不说，就等待伯乐来发现自己。而外国人习惯是没做之前先沟通、边做边完善。这种不善沟通的中国式工作逻辑不仅影响了员工个人的发展，而且也危及到企业的前途，甚至对中国企业的国际化都有致命的影响。由于这涉及到民族性的问题，所以不会在短期内得到改变。
刘昕：的确如此，外企的中方员工往往很难站在总部的高度去思考问题。一方面是因为与总部缺乏必要的接触，另一方面也存在着一定的文化碰撞和冲突。
从用人的角度来讲，不是说金子在哪里都会发光的，你要有主动表现的意识，让老板总能感觉到你的存在。人们常说这样一句笑谈——尽管我们中国经常强调干部要有“几化”，比如年轻化、知识化等等，但到最后你会发现，所有这些“化”都顶不上 “有领导替你说话（化）”。这说明如果你不主动与同事和领导沟通，被动等待别人的招呼，那别人就不会对你有多深的了解，更没有时间和机会去验证你的能力。其实很多老外刚到中国工作，虽然他用自己的程序和方法去管理员工，但他也需要一个中方的代表协助他管理，这时他就只有从接触过的人中选拔，对于他接触不到的，也不会花时间去“大海捞针”。所以，沟通能力好的人自然机会也多。
张廷文：我曾经在学校做过行政工作，那时觉得溜须拍马的人晋升得总是比较快，就认定这是一种官僚作风，不自觉地就和领导以及溜须拍马的人产生距离，自认为是“独善其身”。但后来因为一些事情和领导接触后，才发现远不是那么回事，其实有些领导也在想着学校的全局大事，也想从长远出发把整个单位的工作搞好。
刘昕：当年在长征开始之前，毛泽东已经被免除了所有领导职务，但他最后在遵义会议上重新确立了自己的军事领导地位，这不能不说是得益于他在长征路上与红军和党的几位关键高层领导者之间的不断沟通，他总是想尽一切办法让自己的声音和意见被别人听到，而不是等待别人理解自己。这里需要指出的是，下级和上级之间应当保持一种正当的沟通和联系，不能错误地把与上级之间的沟通和联系统统视为拍马屁。
张廷文：其实，在华外企是非常重视中高层管理者的本土化的，像诺基亚的招聘原则就是，当中国的公司有一个职位空缺以后，首先在中国市场上找，如果找不到再去其它市场找。而IBM也提倡IBM中国将来要由中国人来经营，可见外企在用人理念上还是不排斥本土员工的。但为什么做到高层的管理者还是很少呢？
曹渊勇：这也是我想说的另一个劣势。我在筛选简历时经常会看到这样一些管理人员，他们总是在不同的外企里平级“调动”，垂直上升的人却非常少，真正能做到某外企在中国最高管理者的人就更少了。据我所知，中国员工做企业第一把手的凤毛麟角。我觉得关键在于你能不能耐得住寂寞，有没有做好这样的能力和心理准备。外界诱惑一多就动摇了——给你增加30%的工资，给你一个更好听的头衔，为什么不跳呢？还有价值观也在变化——为什么要一辈子把自己定位在成为大企业的一把手呢？
刘昕：为了高额薪水而选择跳槽的一个原因可能是，在他们看来，收入的增加是现在就能抓得着的利益，而在同一企业继续待下去，能否获得更多的利益或职权是不确定的，风险可能会很高。这样，他们就宁愿抓住眼前的利益，而舍弃未来可能获得的更大利益。在中国的很多外企中，一些职业经理人的风险承担能力太弱，因此他们往往不愿意用较长的一段时间作赌注，为未来赌一把。要知道，即使是在国外的企业中，要想得到高层晋升，往往也是需要这种坚持不懈的努力。像杰克韦尔奇以及他的接班人伊梅尔特，都是在通用电气工作了几十年之后才达到后来的成就的。
张廷文：另一方面，我在想这种“总部出智慧，下属机构重执行”的运营模式，是不是也会束缚那些有能力的中国人的创新意识。
曹渊勇：有一定能力和阅历的人在一个适当的时候和成熟的条件下，也会有施展拳脚的空间。比如AMD公司大中华区的总裁郭可尊，她也是摩托罗拉出来的中国人，因为她跟总部沟通很畅通，提出的建议总是获得总部的认同，因此这几年在AMD中国的发展非常快。
刘昕：我觉得这种所谓的“排斥”和“束缚”可能更多的是中方员工对自己的认知不很中肯以及反省不够的表现。浮躁的中国经济，让每一个中国人都变得浮躁，加上规则普遍缺失，因此很多人对自己的认识就是属于迷茫状态，不能正视自己的能力和发展潜力到底如何，优点在哪儿，缺点在哪儿。而且，由于平和心态的缺失，很多人往往倾向于把自己的失败或发展瓶颈归究于外部因素，而不是对自己进行深刻反省。
意见分歧，中方雇员怎样定位？
张廷文：还有一个问题可能也是中国人不太愿意接受的，就是刚才讲的战略、制度、流程等复杂且“笨拙”的工作方式。
曹渊勇：这的确是个客观事实，这些所谓科学的东西也让老外在中国犯了太多错误，打了太多水漂，但是面对外方管理人员的失败，作为中方员工也有责任。出了事，很多本土员工都抱怨，说老外不懂中国国情，但是不要忘了本土高级管理人员首先是 “管理层的一员”，而不是“本土员工的代表”，为什么不把自己的意见传达给老外并让他听懂呢？因此，准确定位，做到人尽其职才是我们应对那些陌生工作方式的最好技巧。
张廷文：许多资料显示，中国人在处理这种工作分歧时，往往还是想让老外先尝到苦头后自己再出来发言，因为说服人是很费功夫的，况且有时还出力不讨好。
曹渊勇：这种处理工作的方式其实是缺乏职业道德的表现。在外企，作为一个员工应该首先把自己意识到的所谓危害以某种方式告诉外方老板，“接不接受在于对方，讲不讲在于自己”。即便你跟老板之间因此有一些冲突，也都是健康的、良性的冲突。所以，我觉得中国管理人员如果想做得更高，一定要改变这种工作方式，经历这一阵痛。
刘昕：这也涉及到人和人之间的信任关系问题，它需要经过多次的验证才能产生，尤其在中方和外方人员之间要建立这种信任关系，可能需要更长的时间和经历更多的事情。
曹渊勇：另一方面，当外方老板亲自来做决定时，HR在这里还可以给出一些其它的双赢方案。比如说双方如果对一个人的能力拿不准的话，可不可以拿出3～6个月的时间来，暂时把他放在那个位置或相关的位置，用实践来验证他的能力。如果你有这样的创意和想法，我相信老板也会接受，因为这样对大家都是安全的。换句话说，外企要求中国管理人员提出更多的建议，而不是上交更多的问题，让老板做选择题，不但能让工作变得更简单，而且也能有效地体现出自身的价值，这完全是一个双赢的做法。
张廷文：谈到这里就不能不说HR在企业里的站位问题。在中国本土机关及企事业单位里，HR基本上是老板的心腹、幕僚。但是在外企里，因为存在不同国籍的员工，而且可能还有工会，HR又该如何站位呢？
曹渊勇：其实我觉得首先还是要把自己定位成公司的管理人员，进而获得公司管理层对你的信任。具体来说，首先，日常工作要做得比较漂亮，否则领导就不会太信任你。
第二，我们还是要给老板提供一些有创意的想法。我们不能把自己定位成是廉价的、低成本战略的“二等公民”，这个根本行不通，老板很快可以找到比你贵，但是比你更具创意思维、战略思维的人。我们要把自己定位成差异性人才，即因为我的存在，结果就会有所不同。
第三，中国员工喜欢把抱怨告诉你，这个时候你的立场就非常重要，你是原封不动地把抱怨传达给老板，还是附和员工呢？我觉得这两种方法都不可取，而要站在员工的角度跟老板做一些沟通，也要站在老板的角度给员工一些反馈意见。总的来说，HR 首先要把自己定位成企业管理人员，其次才是HR，最后才是本土员工。
维护道德标准，成本几何？
张廷文：还有一个问题和在华外企息息相关，就是关于贿赂、恶性竞争、诚信等道德方面的问题，内资企业如果犯了这样的错误往往很少有人关注，但换了外企，问题就显得比较严重。
刘昕：我觉得之所以把在华外企的道德事件看得非常重，也是媒体吸引眼球的需求。同时中国人总是把道德标准给人家，对自己的要求就会降低，所以多数人对外企的期望都比较高。其实总体而言，西方社会对公平理念、竞争理念的尺度把握得更加严格，这方面在华外企比我们的很多国企和私企也都做得更好一些。如美国甚至制定了《反海外腐败法》，禁止公司在海外做生意时贿赂当地政府；再比如微软之所以被分拆，就是为了维护市场的合理竞争，分解市场压力；还有，在欧洲有些国家，周六和周日商店都不开门，一旦谁开了门，就是不正当竞争。
曹渊勇：常言道“水至清则无鱼”，也就是说市场上可能会出现灰色地带，但是“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，则无所得”，也就是说如果企业一开始就不理会诚信、道德问题，那么事情只会越变越糟。所以， HR应该把员工的职业道德放到最重要的位置上。比如说每一个人进来的时候都签一个恪守“职业道德”的约定，一旦出现问题就从严处理，包括他的主管也要受到牵连。这样做能让大家明白公司无法容忍所谓灰色交易的鲜明立场，将来的灰色交易就会变得更少；另外也会让市场及客户觉得企业是可信赖的，产品及服务是可靠的，进而对公司更有信心。
很多年以前，我所在公司的一个基层的厨师，写了一封状告公司管理人员的投诉信，详细到每个人的名字和贪污的钱数。简单分析后我断定内容不实：第一，他不可能接触到这些信息；第二，这人一向就喜欢告黑状。但公司总部还是专门从香港聘请了审计公司，到事发地点审查了好几天。为此管理人员满意度严重下降，但最终也没发现任何问题。当时我也认为这是浪费时间和金钱，但今天回想一下，我觉得公司的做法是非常正确的，凡是涉及企业、员工道德问题的事情，公司就应该有一个严格的制度保障，让员工口服心服，虽然花了钱，但是提高了员工的信任度和忠诚度。
刘昕：这样公司就再也不会出现瞎告状的现象，所以，为了追求公正，澄清事实花费的金钱和时间都是值得的。
张廷文：不过在中国的劳动仲裁往往存在偏向劳动者一方的现象，但凡企业和员工之间的劳动纠纷，企业往往总会败诉。
曹渊勇：我曾经工作的企业中有一个员工因为上班睡觉被开除，在有证人、自己也承认上班睡觉的前提下，企业在仲裁过程中却败诉了。这就是因为仲裁人员认为企业没有证据证明该员工在地上躺了很长时间就是在睡觉，只能说他眼睛闭着，而企业员工手册上只写着上班时间睡觉被开除，并没有写上班时间闭着眼睛也要被开除。所以，仲裁人员也抱着同情弱者的心态判了企业败诉。
这种判决对企业来说影响非常不好，虽然企业有能力给这样的员工金钱补偿，但却冲击了公司的道德底线。如果企业对这种事情不能痛下狠手，以后就会有很多人效仿。所以尽管结果一样是企业败诉，但我们都进行了上诉，这至少可以表明企业坚决抵制这种违反职业道德行为的态度和立场。
刘昕：这也是政府管理理念错位的一种表现，政府不能将提供失业保险和救济失业者这种自己应尽的义务转嫁给企业，从经济学的角度来说，即使同情弱者也不能让另外一方受伤害。弱者应该同情，但要通过政府建立一个完善的社会保障体系，而不应损害社会公平，或者明显牺牲交易中另外一方利益，否则会造成市场正常运作机制的扭曲。
HR与工会，如何相处？
张廷文：根据一份统计资料显示，作为国家最早设立的4个经济特区之一的厦门市，目前共有外资企业4000多家，但只有 1500多家设立了工会，所占比例还不到一半。在一些经济欠发达地区和招商引资任务大的地区，建立工会的比例更低。而且前一段时间，沃尔玛工会事件闹得沸沸扬扬，一时间工会成为在华外企头疼的问题，那么作为整天与人打交道的HR又该如何处理工会的问题呢？
刘昕：其实美国曾经强盛一时的工会，目前的成员还不足全部劳动者的11%，而现在更倡导用和谐的员工关系替代冲突关系，因为冲突对双方都是一种伤害，而且随着法律的完善，包括政府、社会对劳资双方关系的认同，对劳动者权益的保护会越来越多，不一定非得通过工会来为员工争取利益。
曹渊勇：原则上我同意刘老师讲的，让工会和企业同时发挥调节劳动关系的作用比较好。我在朗讯时，有一个和工会性质相当的、员工自发组织的“精神团队”，由公司拨给一定费用，让员工自己做预算，做决策，为员工旅游、聚会，让员工家属参与活动等出资，所以大家对这个团队非常满意。在吉百利还有员工俱乐部，让一线员工成为俱乐部的领导，从打羽毛球的活动，到跟外部供应商砍价的工作所有员工都可以参与其中。可见即使是在外企、即使没有工会，雇主也已经考虑到员工的需要，并尽量满足。
刘昕：可以这么说，不见得工会就能解决所有问题，也不是说没有工会所有斗争都会爆发。如果中国工会真的跟企业主斗得如火如荼，政府能接受这种状况吗？其实这种三败俱伤的局面谁都不愿意看到。
张廷文：而且中国工会的定位和西方工会定位也不一样，西方工会就是旗帜鲜明地代表工人的权利和利益；但中国工会则长期和企业方保持一致，企业利用工会的力量做员工的工作。实际上很多企事业单位，工会主席属于厂级领导成员，而我们经常说的人力资源部早就承担起了很多国有企业工会的职能。在这种情况下，再成立一个工会，工会和人力资源部之间的关系又该如何处理呢？
刘昕：在世界范围内来看工会的含义是代表工人利益和资方进行谈判，但当工会独立运作之后，工会自身也可能会产生一系列的治理问题，国外的一些工会内部就曾经出现过严重的腐败现象。另一方面，我们目前的工会制度又比较特别，国有企业的工会主席是在本企业中领工资的，企业还要为工会拨付活动经费。很多国有企业在制定工资时，将工会主席和其他部门经理甚至副总的工资级别放在同一级别上，而在绩效考核时，工会主席因工作相对轻松，绩效指标也很容易完成；市场部、生产部这些为企业做出巨大贡献的部门由于指标的刚性，往往反而评分较低，以至于很多老板感到非常困惑，不得不以私下发红包的方式来犒劳和补偿那些功臣。这些问题都是需要我们深入思考的。
曹渊勇：据我所知，在华外企的工会主席都是兼职，因此我觉得在华外企的工会还是要尽量弱化和边缘化，劳资问题还是要通过劳资双方来解决，毕竟员工的满意度不是有了工会就能全面提升的，头疼医脚也不见得是个好办法。更多的劳资问题可能是因为缺乏基础的法律保护，没有必要的地方监察，比如有毒有害物质造成员工职业伤害，政府就应该有魄力关闭这样的工厂，而不是发展工会去跟企业主斗。
张廷文：今天的讨论我们谈到的点比较多，许多问题也没深入探讨，权当抛砖引玉，接下来还需要HR同行们进一步深思。非常感谢曹总和刘教授在此为我们的读者分享经验和智慧。
后记
企早期聘用的HR经理，多数都是学英语的，但为什么这些人力资源管理的门外汉，却能在外企里充分承担起人力资源管理的职责，并最终成为佼佼者呢？其主要原因是外企“傻瓜化”的管理制度和流程成功塑造了HR；相反我们的本土企业却一直在拿着责全求备的标尺品尝人才短缺的苦果。
其实我们是把企业的成败系于少数精英人才，忽视了企业制度和流程的建设。当我们对人才的依赖越重，我们的人才就越缺乏，人才越缺乏，管理就越做不好。而真正的人力资源管理是通过制度、规范和流程来发现人才、吸引人才并留住人才。
