如何与公司战略密切结合，切实体现人力资源管理的内在价值，是当前人力资源管理的热点和难点。本文将从十大方面系统地展开论述，希望它们能够成为照亮中国人力资源管理的明灯。
明灯之一
人力资源管理的三种定位
尽管许多企业老板都有一个口头禅：人力资源是企业最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富。但是绝大多数人力资源从业者的工资却并不高，老板从心里对他们基本不重视，员工一般视他们为“不干人事的”、难以参与企业战略决策的人员。那么，人力资源管理到底应该怎样定位呢？
人力资源管理的服务对象有三个：股东、员工、社区。为股东服务，股东要求“能够适时提供符合企业战略需要的人员，人力成本最小化，员工技能与组织能力适时提升”；为员工服务，需要从员工角度出发，保障员工利益，促使员工技能提升，帮助员工在企业平台实现人生价值，其根本目标还是打造一支稳定而富有战斗力的团队；为社区服务，企业生存于社会中，员工生活于社区中，企业通过社区活动安排使员工获得相应尊重，提升企业社会形象，还可通过针对性的社区活动，建立一些人力资源基地。
人力资源管理服务对象的多样性导致人力资源管理角色集战略性伙伴、人力资源管理专家、企业变革代理人、员工激励者、员工代言人（类似于工会）等于一身。仔细划分，这些角色可归于两大类：职能性角色和战略性人力资源传递机制角色。职能性角色对于股东意味着付出成本，是成本中心；战略性角色对股东来说，要求创造价值，是利润中心。
明灯之二
量化人力资源的七个步骤
未来学家约翰奈斯比特指出，在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，核心的战略资源已经转变为信息、知识和创造性，而公司可以开发有价值新资源的唯一对象是雇员。这意味着整个企业的重点落在人力资源上，人力资源管理的战略性价值逐渐浮出水面。
事实上，人力资源管理一直面临着的一个挑战是：能否清晰而准确地说明人是如何成为资源并为战略服务，为股东创造长期价值。能够测量的才是能够管理的。如果能够准确地测量出人力资源管理如何创造长期股东价值，就能够让股东体会到其管理价值，从而确保人力资源作为战略伙伴的地位。但现行的会计方法并不能提供人力资源专业人员所需要的测量，因此他们不得不自己开发一种新的评估方法，来准确表明对公司绩效所做的贡献。此项工作的第一步就是消除认为人力资本主要是一种成本中心的思想，避免简单地只以成本最小化来衡量公司的成败。
如何成功而准确地测量人力资源对企业战略的贡献呢？笔者认为，这需要考虑以下七个步骤：
一、界定企业经营战略。人力资源应该参与企业战略制定，关注战略的执行过程。需要向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达组织的战略，并能够让员工理解组织战略的作用。
二、通过人力资源规划塑造核心竞争力。人力资源规划需要对人力资源支持该战略的原因和方式做出解释，它要能体现战略性人力资源角色，包含人力资源对从战略高度关注评估系统的战略执行和角色的关键性影响。
三、制定战略地图。通过战略地图描绘组织的价值链，揭示创造价值的过程。同时，设计价值链时应尽量用图表来描述各绩效驱动力之间的关系，从而保证执行战略计划时更加自信。
四、在战略地图中确认人力资源传递机制。人力资源管理人员有责任描绘出战略地图中的人力资源绩效推动力和激活力。例如，公司会认为，员工的稳定性可以缩短产品的研究开发周期（这是公司层面的绩效推动力）。这样，员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力，这将有助于制定公司的相关人力资源政策促进经验丰富的研究开发人员长期任职。
五、使人力资源体系与传递机制保持一致。人力资源专业人员必须使人力资源系统中的各组成部分相互适应，还要考虑系统如何与其他要素互相匹配，即保持内外部的一致性。
六、设计评估系统。首先需要确认组织采取了合适的人力资源绩效推动力和激活力，这样就能清晰界定组织进行有效战略执行所需的因果链。其次，为这些传递机制选择正确的测量手段。
七、通过测量来实施管理。当人力资源平衡计分卡开发出来后，人力资源管理得以更好地保持与组织战略的要求相一致，这样就能够确保人力资源当作一个战略性资产来管理。
值得注意的是，一方面组织需要定期评估已经界定好的传递机制，确保人力资源绩效推动力和激活力的战略重要性，当出现因素不能起战略性作用时，必须立即进行置换；另一方面，只有组织根据自己的实际情况设计出人力资源管理测量体系，这个体系才是有效的。
明灯之三
理解并紧跟公司战略
尽管“战略性”是如今最时尚的人力资源管理词汇，但很多HR却并不真正清楚公司的战略是什么，更不了解公司战略对人力资源管理提出的要求。即使人力资源经理理解企业战略，但仍然不能将企业战略和经营目标转化为人力资源工作的目标，缺乏实现这些目标的能力。
战略最终是通过员工有组织地实现的，这是公司员工的生产力，是人力资源管理重要性的根源。但“员工有组织地实现”，是需要通过改正或促进员工的战略性行为来落地的。那么，人力资源管理工作的重心之一就是通过组织过程和相关支持系统相互匹配，鼓励和激发员工对公司“大愿景”的理解。比如企业的战略目标是“提升净资产报酬率”，这时人力资源部就需要通过“学习与成长层面”提升员工的技能，强化员工对客户服务的意识；在“内部运营层面”，强调对过程质量和周期的管理来降低成本，提高产品与服务的质量；在“客户层面”，及时将产品与服务传递给客户，相应地提高客户的忠诚度；最后才能实现“财务层面”净资产报酬率的提升。
如果企业提出培育人才、提升领导力、加强客户服务与支持的战略要求，那么人力资源管理人员就需要问自己：我们拥有确保未来成功所需的人才吗？我们为战略性职位空缺招聘到多少高素质的人才？公司在多大程度上采用职业生涯设计和有效的能力素质模型作为招聘、人才开发、管理和奖励员工的依据？人力资源如何帮助公司始终处于能够满足外部客户需求的地位？我们对流动员工的成本进行管理了吗？
明灯之四
塑造人力资源核心竞争力
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将毫无价值。所以核心竞争力又被人为地划分为研发、制造、营销、政府关系、知识或专利等等。事实上，任何核心能力都靠人来实现，人力资源核心竞争力是最关键的竞争力。
塑造人力资源核心竞争力是对人力资源支持企业战略的原因和方式做出详细的规划。需要通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注。比如，通过组织结构优化、岗位职责分析、岗位价值评估，形成组织运行的基础框架；通过绩效管理、薪酬福利安排，建立激励与约束基本规则；通过职业生涯设计、素质模型，指出员工发展方向；通过竞聘上岗、岗位轮换，盘活人力资源；通过内部创业计划、高管激励计划来资本化人力资源，建立一套最大程度激活人力资源潜力的管理体系；等等。
每一个人力资源管理人员都应像管理企业那样思考、计划、决策及执行人力资源管理领域的每一个模块，把人力资源管理工作当作一条高效的、持续改进的柔性生产线。首先要谨慎规划企业的愿景、使命与战略，有行动指引方向；然后像研发新产品一样，不断创新出新的人力资源管理模式，实现股东、企业经营者、社会多方面期望；还必须不断地开发外部公共应用平台，评估相应的供应商，筛选、建立相应的合格供应商名录，建立富有效率的伙伴关系；作为一个系统性的流程，应当不断地剃除不增值的环节，所以要为每一个环节设置考核标准。人力资源也要对内外部客户进行需求分析和趋势分析，以识别、获得、保持和增长客户，并进行客户贡献度分析，把有限的资源集中在最有价值的客户需求方面。
其次，还要通过战略性人力资源传递机制保证人力资源管理与战略实施的一致性。这种一致性是能否胜任战略性角色、人力资源管理及直线经理所拥有的人力资源胜任力水平之间的一致性。要求人力资源专业人员和直线经理对人力资源角色形成共识。
最后，对人力资源核心竞争力的塑造过程还要持续测量、评估与监控。这需要人力资源专业人员建立一套有效的测评人力资源管理在企业价值创造与实现过程中所起作用的体系，并在企业实践过程中不断修正，通过历年数据与事例来有力说明人力资源在战略实施及企业价值创造过程中所起的作用有多大。
明灯之五
构建人力资源管理战略地图
明确了公司的战略，并为战略实施创造条件之后，人力资源管理还要将组织特有的价值链明确界定出来，揭示组织创造价值的过程。在企业高层确立公司战略地图后，HR首先需要使用各种信息收集工具来推动战略地图为各个层面员工所理解。比如，测试员工对公司目标理解的调查问卷，有关公司业绩驱动力和组织能力的信息调查等，这有助于强化员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。其次，根据公司战略地图确定人力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述HR如何为公司创造价值。
归根结底，HR高效创造企业绩效，不外乎通过两个途径：一是人力资本最大化，二是人力资源成本最小化。
人力资本最大化
人力资本最大化，是被国内企业经常忽略的，因为大家往往没有从战略角度来考虑，只把人力资源视为成本，是成本当然就只有控制，而缺乏开发。因此，要想做到人力资本最大化，这两个路径值得思考：一是提高人力资源准备度，健全公司组织和提升企业竞争能力；二是提高HR的增量产出，将HR变成公司的商业合作伙伴，提供战略性支持。
提高人力资源准备度，即制定企业人力资源战略地图，保证人力资源计划与经营战略的一致性，准确规划设定出对企业战略实现最关键的战略工作群组，确定各个战略工作群组所需的关键人才数量，分析现有合格人才数量，确定差距，配合企业素质模型，对各个战略工作群组所需要的知识、经验、通用技能、专有技能、成就动机和价值观念进行适配，规划出未来人力资源准备度提升的工作计划，以提高HR战略准备度，从而解决战略实现过程中的人力资源问题。
而提高人力资源的增量产出，就是通过合适的绩效计划和绩效管理，配合相应的素质模型和职业生涯设计，解决人才未来发展问题，通过制度安排来提高这部分人才对企业做出的贡献。
人力资源成本最小化
实现人力资源成本最小化，需要提升人力资源管理的生产效率。其途径有：一是优化人力资源价值组合，二是优化人力资源转换成本。企业不能只为了省成本而徒增员工的不满，必须有控制成本的适当方法。
图1是一个典型的HR战略地图，详细揭示了人力资源如何进行人力资本最大化与人力资源成本最小化的每一个步骤是如何息息相关的。
明灯之六
建立战略人力资源传递机制
根据公司战略构建人力资源管理的战略地图，只是奠定了一个提升人力资源管理的基础，在这里还需要理清人力资源管理的每一个具体工作与公司战略实施之间的逻辑关系，这个逻辑关系就是战略人力资源传递机制。人力资源从业者所寻找的人力资源管理与公司战略规划和实施之间的支撑结合点就是战略人力资源传递机制（Strategic Human Resource Deliverables）。一般以两种方式出现：一是绩效推动力（Performance Drivers），二是激活力（Enables）。
绩效推动力是和人力资源相关联的企业核心能力或资产，例如员工生产力、员工满意度等。这些绩效推动力单个都比较重要，任何一家公司都不可或缺，但没有一套单独存在而又正确的适合于所有公司的绩效推动力。所以每个公司都必须根据自己的战略地图及战略目标实施过程的要求来制定企业特有的人力资源绩效推动力。
激活力是强化绩效推动力的。任何一项绩效推动力都可能有好几项激活力。各个孤立的激活力的作用可能并不大，但各种激活力在战略地图的规划下就具有战略重要性了。
因此，在搭建人力资源传递机制之前，首先需要确定公司层面的绩效驱动力，继而建立起战略人力资源传递机制。比如，一家高科技公司制定了一项迅速占领市场的战略，因此要求企业收入增长和生产力提升。这个战略目标对人力资源管理的要求是什么呢？一是收入增长，二是生产力提升。
收入增长最终来源于顾客满意度的增加，它是由产品创新和可靠的交货时间来决定的；产品创新依赖于公司保持稳定的、经验丰富的、有才干的研发人才。这就是战略人力资源传递机制。它包括两个人力资源绩效推动力。一是研发人员的能力提升，二是研发人员的稳定性。研发人员的能力提升，需要研发人员必须具备这家高科技公司进行产品创新所需要的特殊开发能力，而且还要能够通过将最先进的高科技知识与特定的产品需求相结合起来，才能以最高水平展示这些能力。这就要求人力资源管理对每一位研发人员都做好职业生涯设计，将个人发展与公司战略结合起来，这样起源于公司内部的专业发展就不会制约这些研发人员，只有他们人人都感觉有用武之地，才能真正留住他们。这是一个人力资源激活力。同时，人力资源管理还需要对研发人员建立领先于市场平均薪酬水平的薪酬体系，例如75分位。这样从待遇上来留住他们，这是第二个人力资源激活力。如此等等。
生产力提升和保持最佳的生产时间相关，最佳的生产时间又依赖于保持适当的员工配置标准，所以人力资源降低员工招聘周期又一次推动员工的配置水平。
明灯之七
保持管理的内部一致性
成为战略性资产的人力资源需要在企业内部统一人力资源管理语言，搭建特有的管理体系，并保持管理的内部一致性。
统一企业人力资源管理语言
财务管理要建立组织内部统一的会计科目，否则财务就会出乱子；同样，人力资源管理也需要共同语言，这不仅是人力资源管理体系的需要，其他业务、后勤部门同样需要。以绩效考核为例，很多员工对此的理解就有偏差。有人认为，不就是在考核期末打个分吗？还有人说：绩效考核就是老板手中的扣钱工具，摆明了就是不想让我们拿到全部考核工资。因为不专业，所以不统一，因此大家也忽视了一个重要问题，即绩效考评不仅包括最后的考核打分，还包括绩效管理过程的沟通与评估。绩效考核意在员工能力的提升，而非扣钱的工具。
企业统一人力资源管理语言，首先需要确定人力资源管理理念，然后建立公司人力资源管理的共同语言与标准。这些步骤主要有以下五步：一是人力资源管理定位；二是树立人力资源的共同价值观；三是统一人才观；四是建立公司人力资源管理工作的共同语言，清楚而明确地定义人力资源管理的每一块工作，并准确地描述出各个模块之间的逻辑关系；五是建立公司人力资源管理的统一标准。这样，企业人力资源管理才能在一个平台上进行沟通。
保持内部一致性
在企业内部建立了共同的人力资源管理平台后，还要保持内部一致性。这首先要明确界定人力资源管理工作的边界与作用，清晰人力资源管理各个模块之间的逻辑关系（如图2所示）。不仅要分析确定各个模块相应定义，还要分别确定各模块之间的内在联系点，如素质模型体系为绩效考评的能力指标建立提供相应的内容与标准，绩效考评的结果又反过来影响素质测评的等级，并为培训体系提供需要培训的内容与要求，还会应用到员工晋升和薪酬的分配与调整等。
在理清人力资源管理各模块之间的逻辑关系后，为什么还会产生内部不一致呢？主要是对实际操作关注过多，对战略性和系统性思考过少，如在设计薪酬制度时只注重技术手段，忽视与员工开发、晋升等其它板块之间的联系。可见操作上的连贯性及系统建立的连续性都可能导致内部不一致。
比如一家银行，为了节省成本，将全职一线出纳员全部变成了兼职。有的业务部门，不仅从外部引进骨干出纳员，还从其他外包商处租用出纳员。短期内，这种战略举措的确降低了劳动成本。可是不到一年，这家银行就面临着高级出纳员以及低级贷款员职位后继乏人的局面。这主要是因为该银行不仅放弃了传统上为提升出纳员而进行的培训和发展机会，而且银行所招聘的兼职员工对这份工作并不太专心，其服务水平也难以提升，而银行内部也缺乏有提升潜力的员工。面对这些问题，该银行想紧急转向，但这时却又面临着重新招募出纳员的成本猛然上升到初级出纳员的两到三倍的窘境。现在这家银行只好从外部租用员工，选拔与培训体系也毫无用武之地了。从长期来看，银行的人工报酬成本由此急剧上升，还有可观的时间损失及员工与客户的不满。这一措施所造成的后果正好与措施制定者的初衷相背离。
美国沃尔玛公司就是保持内部一致性的一个典范。其最大的特点就确保执行公司政策和流程的人员具有胜任能力和正直品行。而公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于有关雇佣、培训、薪酬待遇、绩效管理及晋升等政策和程序的合理程度。人员素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。与此同时，沃尔玛还为每位员工提供了培训计划，保证员工在公司内都有一个令人振奋的职业发展规划。
那么，如何才能测量公司人力资源管理的内部一致性呢？可以建立一个两维度诊断HRM内部一致性的图表，横轴与纵轴都是人力资源管理的各个子体系，然后用-100～+100的闭合区间来表示不同体系之间的适合度和内部一致性程度，给每一个两两关系都赋予该区间的一个值，用来评价内部一致性的程度。
明灯之八
保持与公司战略的外部一致性
保持了内部一致性，只能保证人力资源职能性管理常规职责的履行，如果进一步探究其保持内部一致性的根源，还需站在战略实施角度看待企业人力资源管理系统在多大程度上是为执行企业战略而设计的，这就是外部一致性。企业人力资源管理只有保持与战略目标的高度一致，其内部一致性才有价值。
20世纪80年代，IBM公司表现出了高水平的内部人力资源一致性。公司由企业历史上人数最多，能力最强的人力资源专业人员领导，设计了一套很有凝聚力的人力资源系统，而且将该系统与公司的竞争战略紧密联系起来。这个人力资源系统保持了内部高度一致，以至于当IBM进行战略转移时，许多已经建成的人力资源结构变得各不相关，不合时宜了。如果人力资源战略不定期进行调整，保持与更大的经营战略的动态一致，那么高度一致的人力资源战略的最终结局将是失败。
那么，如何才能保持外部一致性呢？
构建企业人力资源系统时，需要采取自上而下的策略，分别找出支持战略的各层次的人力资源传递机制都包括哪些人力资源绩效推动力和人力资源激活力，需要尽力关注能力、奖励、工作组织等范围广泛的各种战略性行为，若公司认为员工的稳定性可以缩短产品的研究开发周期（公司层面绩效推动力），那么员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力，这将有助于人力资源制定公司的相关政策以促进经验丰富的研究开发人员的长期任职。
例如，加利福尼亚的伯克利服务管理处为支持学校的学术使命等而提供全方位的服务。作为一个支持组织，它追求客户解决方案战略。客户价值主张强调诸如“预期客户需要”、“创造有效的解决方案”和“专家激发信心“等高效伙伴关系。这样组织层面的绩效推动力就是：开发伙伴关系、持续改进关键流程、创造交易新方法。与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。
对外部一致性的测量，可以建立一个两维的诊断图表。横轴是战略性绩效推动力，纵轴是人力资源传递机制，然后用－100～＋100的闭合区间来表示人力资源传递机制对相应战略推动力的激活程度。给每一个两两关系都赋予该区间的一个值，用来评价外部一致性的程度，同时企业需要建立跨部门的焦点群体来收集这方面的信息。
明灯之九
提高人力资源准备度
前述一切就绪之后，我们发现人力资源管理还是缺乏一个具体的行动方案，这个行动方案可以通过提高人力资源准备度来解决。人力资源准备度就是实现战略目标最关键的几个战略工作群组的战略能力要求与当前实际能力之间的差距。
提高人力资源准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的10%）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这个群组中各个岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，企业将重点关注对战略至关重要的关键工作，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的员工，这样企业就能较快地实现突破性的业绩提升，比全面人力资源投资花费少，更精准，见效快。
战略人力资源准备度是一个完整的战略人力资源管理和准备度评估工具。企业可以通过战略工作群组和技能、经验、领导力开发等方面整合准备度信息，改善对战略执行的支持，确定并采纳合适的业务经营策略与实践，促进战略目标的实现。人力资源虽然是无形资产的一种，与直接创造企业价值没有直接关系，但只有尽力提升人力资源准备度，其提升速度越快，企业创造直接现金流的速度才会越快。
明灯之十
推动人力资源管理变革
变革成功公式：有效的变革＝质量×接受度
其实众多企业对战略性人力资源管理说得多，做得少；提出的假设多，付诸实践的少。要想成功实施战略性人力资源管理，不仅需要设计出高质量的人力资源变革方案，还需要更广层面的员工接受度，才能真正将人力资源管理提升到战略性人力资源管理层面。
建立变革组织
企业领导如果能够以变革的发起者和拥护者身份对变革提供支持，变革将更有可能成功，它通常需要两位发起人，一位是主导者，一般是人力资源管理的最高负责人，由他来安排特别任务小组，主导人力资源变革方案的制定，并确保人力资源变革与经营战略保持一致；另一位是辅助者，他是人力资源变革的坚定支持者，一般是公司高管。他关注公司如何实现其战略，理解人力资源管理系统在战略执行中的重要作用，知道在人力资源方面投资是否明智。
创立共同变革需要
当变革的存在有了清晰理由时，变革就更可能成功。所有员工都期望能够分享公司人力资源变革的愿景和具体实施内容。当他们都被明确告知时，就产生了变革的群众基础。向往和期待能够激励那些被最初活动所影响的员工，如果再对变革实施进行详细的说明，更可以推动产生期望的战略性行为。这样能够在公司范围内形成一个共同的观点就是：人力资源变革是有价值的投资，是所有直线经理达成业绩目标的不可或缺的战略支撑点。
发动全员参与，创造高效可追溯的系统
当更多的员工获得变革的进程信息，承担起自己的变革责任时，他们就真正投入到变革中去。当直线经理把人力资源测评和他们的业绩目标的成就视为水乳交融时，就增强了他们对人力资源变革的责任感。通过系统的人力资源数据与分析来说明员工的工作态度、投入程度、技能的提升是如何影响各业务单位的业绩时，就会正向激励更多的人参与到人力资源变革中来。
另外，要通过实时的关键业绩指标监控，进行动态的分析与处理，为公司决策层和各个直线经理提供人力资源管理方面的数据与管理建议，以此来设定阶段性的业绩目标，跟踪绩效实施进展，及时对瞬息万变的市场、技术变化及员工行为变化做出反应，并快速决策。
及时监控，不断总结
通过对人力资源变革计划的几个重要节点，如变革主导人产生、创建变革实施团队、选择适当的监测措施与数据、系统性收集数据、对监测数据进行验证与再测试、更新信息系统、纠正偏差等环节的监控，及时总结经验，在庆祝取得成功的同时，保证对人力资源变革持续的投资。通过定期检查，可以验证哪些变革措施是富有成效的，哪些措施效果不佳，其原因是什么，是没有收集到相关数据，还是与战略执行相关度不大。
通过人力资源变革，企业能够收集到严格的、可预测的、定期的业绩与能力数据，有助于指导企业更关注人力资源管理中最重要的因素，还有助于公司将价值观及时而准确地传递给员工、客户和利益相关者。变革贵在坚持，当大家都看到变革成果时，就会有更大的人支持变革，公司才能长期坚持。
作者简介
吴成云 元动力管理咨询公司咨询部总监、高级咨询顾问
