2004年5月17日，西门子在华首家办事处迎来了百年庆典，西门子全球总裁冯必乐在上海宣布了未来中国“利润与增长”战略。在这项包含4个核心的战略中，“充分利用中国人才潜力”作为重要的一个核心人才战略被提出。此时，已在西门子推行了两年的领导力提升计划，在人才战略中显得尤为重要起来，而在今后的一段时间里，它将成为中国西门子人力资源部最核心的工作之一。

　　老战车的新动力

　　“当一个人老的时候，他就会开始考虑一些问题，公司也一样。两年前，在西门子庆祝成立150周年的时候，我们开始定义公司价值观的原则是什么？我们跟别的公司不一样在哪里？我们的客户为什么喜欢西门子而不是别的公司？于是我们也开始讨论领导力的话题。”提到西门子领导力提升计划的诞生，博德（Roland Polte），这位已经在中国担任了了4年人力资源总监的德国人用一个生动的比喻打开了话题。

　　2002年，150岁的西门子发现必须有新一种的动力来推动这辆老战车继续前进。西门子首先总结了公司价值观的5条原则。

　　第一，以客户为本的原则。西门子希望他们的客户明白，使用西门子的产品和解决方案，他们也会变得更有竞争力。第二，为股东服务。公司只有成功、只有盈利才能回报股东。第三，创新。第四，做合格的企业公民。西门子多年来追求对社会的贡献，投身公益事业，尽力避免丑闻事件发生，并一直相信并遵守着公平竞争的原则。第五，人力资源管理。西门子发现，必须借助人力资源管理的力量在全球推行领导力提升计划。

　　“第五项显而易见是最重要的。”博德说，“这将是一个长期的计划。每个人都有不断要提高的地方，而且有很多年轻的员工在不断成长起来。因此，领导力提升需要不断地推进。”

　　这就是一场“赛龙舟”

　　在博德的办公室里有一张一米见方的赛龙舟宣传画，在宣传画的左下角是西门子领导力的框架图。

　　“当我们开始推行这个计划的时候，很多人不约而同地想到赛龙舟，这个非常有中国特色的竞技项目，可以非常好地表现领导力的提升。”博德说。

　　西门子的领导力框架由三个部分组成，第一部分为领导人需要具备的能力，它包括：驱动力、指导力、影响力和专注能力；第二部分为领导力所产生的结果，包括财务表现、员工发展状况、客户满意度和流程控制情况；第三部分，就是从能力到结果之间的过程，也就是领导力产生的过程，它要求西门子的领导者能够确定目标，制定达到这个目标的计划，推动这个计划实施，最后评价整个过程的结果。

　　博德说：“在能力模型里面，每一项素质都非常重要，每个员工都应该具备这些素质。也只有在这些指标上表现出众的人，才能在西门子成为一个合格的领导者。”

　　西门子的每个员工在每年的9月份都会参与“CPD圆桌会议”，这就是领导力发展的第一个层面。圆桌会议是对每个员工一年工作的总结。在这个过程中，每一个人的工资水平，发展潜力会被重新评估。“我们有一个系统的框架性的体系来评价每一个人，CPD是面对每一个员工的，全球的员工都要进行，全球的标准都一样。”博德说．

　　整个圆桌会议包括两个部分，首先是每个员工的直接经理跟人事顾问的圆桌会议，一起谈员工的业绩。他们的讨论会被记录在案。之后是员工与他的直接经理的圆桌会议，他们一起讨论能力模型包含的内容，对该员工一年的表现做一个评价。在这个会面中，第一次圆桌会议讨论的内容会被如实地传达给员工，让他们对自己的表现有充分的了解和认识。

　　更高层次的经理人，将参加另一形式的领导力提升项目——发展中心。

　　每年西门子都有一批有经验的高层经理被选拔出来，进入发展中心。“比如下个月我们有一个12人参加的培训项目，在这个项目中我们会给他们一些培训内容，总经理和人力资源顾问会在一边观察，最后给他们的表现做出评价和反馈。”博德说。

　　在发展中心里面，高层经理的优点和缺点被描画出来，其作用就是在日常的工作当中，发展经理人的领导力。每一个加入发展中心的人都会被做360度的评估，总经理会根据经理人们在这个项目里的表现，在工作当中对他们进行一些具体的指导。

　　“同时，这些人不会总是在一个组里，比如这些人都参加过第一次的培训，那么下一次他们就会进入具体问题的解决。这一组解决这样一个问题，另一组解决另一个问题。”西门子的人事部经理马清做出了进一步解释。

　　没什么不可以被测量

　　领导力结果的测量是评估提升计划的关键，但是总有一些部门抱怨某些工作无从考评。呼叫中心的部门就曾有人打电话给博德说：“接线员的工作流程叫我怎么测量？”博德说，很简单，你追踪每个接线员的工作，看哪些电话是他自己解决的，哪些是转给其他专业人士的。每个电话他花了多长时间……

　　“事实上在任何一个部门，任何一个工作流程都是可以衡量的。很多经理人会跑来跟我说，这个方面我没法衡量，那个方面我没法衡量，那我就跟他们赌一顿饭，不过每次都是我赢。”说到这里博德露出得意的笑容。

　　博德认为，西门子的领导力计划两年来的成功，其要素就是，西门子在全世界使用一个评估测量标准，也只有这样才能看到自己的改进和成长。在西门子，无论是最低层的员工还是到最高层的管理人员，每一个员工的表现都会得到评估，而对他们的评价标准是全球统一的。这样，员工就能看到哪里提高了，哪里还有待改进。

　　马清以人力资源部为例做了进一步说明。人力资源部不是一个盈利部门，其财务表现就是如何控制成本。招聘一个员工需要多少成本、多少时间都可以被评估。人力资源部的客户满意度，就是各个部门对人力资源部的服务的满意度。

　　当领导力计划遇到中国文化

　　在西门子人力资源部工作了7年的马清对她上司的评价是：随和、有亲和力。“博德是个对工作要求非常严格的人。他有着德国人的直率，做不好会发脾气。”马清这样说。

　　而对于在中国工作了4年的博德来说，中国文化对员工表现的影响也让他深有体会。领导力计划的推行，也在中国遇到了文化带来的问题。博德发现，由于受到传统文化的影响，中国的领导人在传达坏消息上表现得不尽如人意，这一点也成为计划推行的一个难题。

　　“我们希望经理人能把坏消息传达出去。尤其是面对员工的时候，大家都愿意讲给你升职、加薪，却不愿意讨论对方的缺点，这个问题全球都存在，尤其是在中国。”博德笑着说。

　　为此，西门子（中国）正在努力把“反馈”提升为一种文化，使它成为一种工作习惯。其实，反馈得不及时，也会影响经理人对自己的判断。博德发现，在中国，经理人对自己的判断和周围的人对他的判断常常是不一致的，这对经理人领导力的提升非常有害，“所以我们建立了360度评估体系，这样每个员工都可以更全面地了解自己”。

　　“当然，在西门子（中国），有很多成功的中国员工，他们都非常热爱自己的工作，忠诚度很高。”马清深有感触地说，“能够在西门子成长起来，首先就要认同公司的文化。每个员工要对自己有一个正确的认识，对自己的目标和能力都要跟上下级进行沟通，对自己的长处和短处有正确的了解。所以取得有建设性的反馈就显得尤为重要。”

　　为领导力计划掌舵

　　“我们是西门子领导力计划的推进者，”谈到人力资源部在这个计划中的角色，博德非常骄傲地说：“同时也是整个计划的咨询顾问。”

　　在西门子，人力资源部是一个独立核算的部门，是西门子的人事咨询机构。每个部门都有自己的人力资源顾问，人力资源顾问也就相当于人事经理，在每个人事经理背后都会有一个支持团队。人力资源顾问在圆桌会议、经理人挑选等方面都起到非常重要的作用。当有些部门对领导力计划不明白的时候，也会向他们的人力资源顾问寻求帮助。马清解释说。

　　西门子人力资源部的战略意义也在推行领导力提升计划中充分表现出来。马清说：“我们要充分理解业务的发展，然后来确定招聘和领导力提升的目标。只有理解了业务发展的方向，才能找到合适的人，才能制定合理的领导人培训计划。今天就要为一年后的业务方向做人员储备。因此我们的战略意义就是我们充分了解公司的业务走向，然后给与人力资源方面的支持。”

　　让博德最满意的是，他非常高兴地看到西门子（中国）的人力资源部门建立了很多系统和流程，工作水平已经提高到全球水平。“我们的部门成员还需要更丰富的经验。回头看我在中国的工作经历，给我印象最深刻的是那些工作投入的同事。”博德说，“他们好学、努力，对新的知识充满渴望。尤其是那些年轻人，他们没有什么经验，但是从不畏惧工作的挑战，领导力提升计划会为他们创造更多的发展空间，因为我们的计划是全中国最好的。”

　　发现自己企业领导力的问题并不难，但找到有效的解决办法决非容易。西门子提升领导力的努力已不足为奇，然而，他们的做法值得关注与思考。

　　西门子把领导力问题定位于企业发展的动力，并将其落实到操作层面中，而不是像有些企业那样，将其当作“绣花枕头”，有它当然好，无它也能过日子。在西门子提升领导力的操作体系中，采取了“圆桌会议”和“培训中心”等行之有效的具体做法，并着力于领导力状态的测评。这些很值得领导力提升的追求者借鉴。

　　值得国内企业特别注意的是，西门子在领导力提升上注意了中国文化的因素，不是消极避让，而是深入一步，找到沟通环节中系统性的“反馈”习惯偏差，并通过360度测评等方法逐步改善，使之成为企业文化特点。

　　具有更加广泛借鉴意义的是，在管理变革过程中，人力资源部门功能的发挥。在西门子领导力提升计划中，人力资源部门担当起核心角色。在每一个过程中发挥具体而现实的作用，既不是只发号施令而不上场的“教练”，也不是独自恋战的“独行侠”，实实在在担当起场上队长的角色。当然前提是：他们有足够的实力。