二千五百多年前，古希腊的学者就指出：“惟一千古不变的事物就是变化：宇宙在变，地球在变。国家在变，社会在变，人在变，而组织作为人的活动的榜样之，更是处于不断的变革之中。
当代中国，正处于变革的最活越时期尤其是中国的改革开放诱发了中国企业脱胎换骨的深刻变革。从计划经济体制后市场经济体制的转轨边型，使国有企业从稳固的附属物转变为市场经济的独立竞争主体，机构变了，机制变了，制度变了观念更要变。私营企业已经
在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。“我期望一项咨询服务能够在半年内就有所回报”，一名高管人员如此说，也反映了接受本次调查的高管人员普遍对咨询服务期望值越来越高的态度。
暂不论管理顾问的服务完成体系有可能存在的缺陷，调查中约有一半的人（48％）认为咨询流程中最困难的是第四阶段，即具体实施阶段。(第一阶段：项目评估
本次调查的最终结果并不完全出人意料，因为经常是最基本的东西往往会忽略：成功地咨询一个项目的关键，人其实是一个主要原因。在项目实施阶段充分发挥人的能力，才能达到预期目标。
一、 目前的管理咨询是怎么做的
对谁负责？麦肯锡中国公司董事长潘望博经常强调，“麦肯锡给国企做咨询，首先就是转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题”。在此，不知道他们是否把德隆领导者的思想转变了，德隆资金链的问题，郎教授2001年就指出了，想必麦肯锡的团队眼光不会不如郎教授一个人。麦肯锡的祖师爷马文当年提出只对公司最高领导人负责。那么这里的关键在于是对领导人负责，还是对客户的公司负责。
一个国内咨询公司的顾问曾对我抱怨：我们驻点项目组通过大量的工作，得出结论，必须换掉几个子公司里老板的亲戚：老板娘以及老板的兄弟姐妹。结果被老板臭骂一顿：我化钱请你们做咨询，难道是为了炒我亲戚鱿鱼的吗？他们不行，你们可以培训嘛。我说：“这点你们就不如麦肯锡。至少，他们知道只对老板负责。”他不平地说：“那不是成了迎合老板了。”我答：“你们有两个方面问题：首先还是必须直接向老板请示这么重大的问题，不请示，就先拿出报告，说明你们政治情商有问题；第二，向老板请示不等于迎合，要改变老板还要看你们的素质，即对人性的理解和管理理论素质。当然，这两点你们操作顾问都做不到是一定的。因为，项目操作不再是素质高的合伙人，而顾问与老板素质不对等，当然老板不会给你时间去沟通。”
在此，本人十分同意麦肯锡潘董的意见：首先是转变领导者的思想。但这些工作远不是麦肯锡那些应届毕业生能做的。
工具和模板：既然应届毕业生做不了需要极高政治情商才能做的事情。熟练运用麦肯锡的管理工具总是可以的吧。但管理工具在另一方面又屏蔽了咨询顾问的眼睛（也许他们眼睛在那些大公司本来就主要用于对着电脑屏幕写文案的），哪些工具就象“拐杖”，本来是卖给客户的，可结果发现自己离开了“拐”也走不了路了，自己的腿也给忽悠“麻了”。不信，问几个上不了他们体系的问题看看，倒了。这很象用技术分析法炒股票，无论方法多么科学，操盘者如果对这个股市没有基本的判断，其赚钱的概率不会超过50%。就象迷信精通修辞学就可以当作家一样荒谬。各种管理工具屏蔽了顾问的心智。王瑶先生在为了打败麦肯锡们，而研究他们的时候，不知不觉自己也中了毒，沿着麦肯锡们的模板在思考问题，令人痛心。其实打败麦肯锡，并不需要研究麦肯锡。只要研究好企业，走自己的路就好了。最多在自己的网站上放几个类似麦肯锡的产品，没办法，只是为了适应不成熟的客户而已。
变革管理咨询缺失：麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，他只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。
前段时间与中国电信的朋友聊天。说到麦肯锡。她正好是麦肯锡咨询项目中客户方的一个负责人。她说：麦肯锡的方案，最多我只看了一半，还没理解。最头痛的还是我要督促小组成员去执行。
对此，王瑶先生说了以下一段话：“事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于这个企业系统之外，他们对企业内的很多东西永远无法得到真正的了解，很难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正地对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实隔鞋搔痒的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”（这自然背离了最初聘请他们时的初衷）。”
这里，咨询公司是制造漂亮的垃圾机器，甚至沦为客户老板原有思想理论化的工具。
柯达公司首席执行官乔治。菲舍儿说：“过去25年，关于管理学我学到的最重要一课是，成功不是产生于技术或念头，而是由人推动。优秀公司由消费者的需求和欲望驱动，这种需求和欲望由训练有素、精力集中、有创造力的大军来实现。”
变革管理咨询在欧美咨询市场的份额越来越大。但在国内还是凤毛麟角。大多数不是咨询公司不明白变革管理咨询对客户的重大意义，而是出于对现有咨询商业模式产生巨大利益的依依不舍，从而回避变革管理咨询。因为变革管理咨询需要具有丰富经验和深厚方法论基础的顾问长时间“陷”在企业中，而且没有成熟模板可以复制。这必然导致高成本。而对顾问个人的依赖会导致管理的困难。
二、 中国企业管理趋势
1. 简单管理将代替复杂
很多咨询公司研究复杂，描述复杂的特性，然后拿一个更复杂的方案来解决复杂问题，结果变得更复杂。诺贝尔奖获得者I. Prigogine 提出了社会经济复杂系统中的自组织 (Self-organization) 问题。诺贝尔奖获得者P. Anderson 和K. J. Arrow也提出经济可以看作一个演化着的复杂系统。数学大师、动力系统学权威S. Smale对经济系统分析中非线性科学，非平衡系统的引入 得到了主流科学界的认可。这标志着除了传统决定论性的非线性常微分方程、差分方程外，在随机层次上随机微分方程也势不可免的进入经济 分析的领域。从这个角度来看，经济领域的研究在数量化方面前进得越大，其源于逻辑体系的缺陷越明显。仅通这部分数据变量而推导未来的 必然性的分析体系越来越缺乏理论说服力。这点在临界状态表现得尤为突出。
至于管理学，科学管理之父泰勒指出：“管理不是技术、管理不是工具，管理是哲学”。世界公认的管理学大师德鲁克也早就意味深 长地告诉我过们：“管理学是一门艺术而不是科学”。盖艺术者，虽有其规律性，但尚无严谨、可推导必然的逻辑性。其创造价值依赖于客观 规律更体现于主观智慧。至于泰勒所言的“哲学”无疑所指决非逻辑哲学或自然哲学，而是离人性最近的精神哲学。
可以为之补充的是遍及所有管理书籍各章节的“情境权变”理论。所谓情境权变，就是指其规律具有局部总结性与整体上的非严谨性 。对此德鲁克明白，管理书籍是不可能穷举所有“情境之变”的，也正是这个原因，他不得不承认：“大多数情况下管理经验不可移植”。
既然管理经验不可移植，咨询公司是如何树立自己的品牌的呢？发明管理工具和文案模板。
一方面，咨询公司将自己的品牌载体落在管理工具和方案的模板上，由此催熟了不成熟的客户；另一方面，客户的不成熟使得咨询公司的显性成果就是厚厚的文案和神秘的专业术语。
“术语大师的秘诀就是从一个显豁的简单思想出发，使其复杂化。”（特劳特《简单的力量》）
2. 企业家在“知彼”的基础上，更加需要“知己”
许多老板谈起外部机会头头是道，说到内部管理，却遮遮掩掩，语焉不详。巧的是 目前咨询公司擅长的恰恰是可以无限复制的外部环境分析或行业研究，成本低，见效快，看起来又很专业。一个巴掌拍不响，于是行业研究的专业程度成了衡量战略咨询能力的重要标准。
但是这个世界唯一不变的就是不断变化，外部环境在不停地变。
正如《战争论》作者：克劳塞维兹所言：“战略计划在第一次遭遇敌人以前是有效的。”在遇到敌人，它可能就变得支离破碎，因为期待中的情景没有出现。
面对内部管理问题的无能，使得战略方案成为落满尘土的废纸。
3. 企业将由外向寻求机会转向整合内部资源。
目标虽然重要，但更要注意脚下的石子和内部资源整合。否则，只能是好高骛远。德隆为鉴。本人在咨询过程中见过太多机会型老板，这是中国改革环境造成的。公司做大了，思维还停留在抓机会上。从来不知道自己能做什么，不能做什么。对内部资源和组织能力缺乏起码的认识。企业发展过程中，相对不变的是内部资源，这也是企业家相比外部环境来更容易掌控的。如何整合内部资源，发展核心竞争力，将是未来企业家重点考虑的问题。
4. 企业将走出决策恐惧，更关注执行不到位
当各种管理工具揭下神秘的盖头，变得随处可得时，决策将不再是企业最头痛的事。所谓内行不缺答案，企业将会使用现有的管理工具自我决策。企业面临的最大问题还是执行不到位的问题。
5. 从模仿走向创新将使得企业由控制型管理，走向信任型管理
创新不是喊喊口号就可以的。一个以模仿制造为主的企业，必然是成本导向，控制文化弥漫的企业。而要想得到创造力，就必须先抑制一切追根究底的态度。必须接受不稳定，让员工放手去干，撤销监督。因为在现存的一切事物面前，新事物极少具有强大的说服力。事情往往是：很容易就被证明是正确的事物往往是伪装过的旧事物。
6. 战略规划将从寻找外部机遇，走向内外部资源盈利点聚集
随着外部机会成本逐渐增高，战略目标将越来越聚焦在内部挖潜上。
三、 中国管理咨询将走向返璞归真
1. 咨询应该回到1953年之前。
“1953年，马文做出了他漫长职业生涯中最具创新意义的决策：招募刚出校门的MBA，而不是象以往那样聘用有经验的人。”《麦肯锡传奇》
咨询顾问将由10年以上企业管理经验的人士取代“逻辑”能力强的MBA。
2. 顾问个人实力将比咨询公司整体实力更加重要
在更重视变革实施的咨询当中，洞察力、原方法论的掌握都对实施中的沟通、说服起重要作用。管理工具不再重要，重要的是顾问的经验和思维方式。
说服改变企业家的价值观将成为咨询顾问的重大职责。
在企业家面前，顾问不能回避、不能顺从。必须有素质、有勇气对抗企业家不正确的观点。否则，所有的方案只能成为企业家原有观点的理论化产物，一个漂亮的包装。
3. 咨询操作的个性化将由企业个性，具体到人的个性
从站在企业角度审视变革过程，到站在各个关键岗位上的关键人
物角度整合个人目标与企业目标的交叉点。由为企业解决方向、组织问题走向解决人的问题。企业政治架构咨询将变得越来越重要。企业、部门及个人的政治和经济利益搏弈将成为实施操作的关键。
4. 由短期项目式咨询走向长期顾问咨询
数月的项目咨询难以带来任何可见的实施效果。长期顾问将更加考验顾问的个人素质。滥竽充数的南郭先生将不能再躲在团队或公司品牌的卵翼下生存。
5. 方案将越来越薄，实施将成为重头戏
6. 由不管执行效果的咨询，向以实施效果为导向的咨询转变太多咨询方案因实施困难，而落满尘土。太多由于内部资源的短板而无法将咨询方案落地。启动咨询方案的时间变得渺渺无期。大量内部组织障碍使得咨询方案成为废纸。
任何变革都会有阻力，这时候企业就需要变革教练来指导他的变革领导人，使其担当起变革领导人的职责。
变革管理咨询将是中国最有价值的管理咨询。变革实施顾问将伴随客户度过变革实施全过程，协助解决所有变革中遇到的问题。事实上，目前大多数咨询顾问只是设计方案，从来没有真正成为客户变革实施的伙伴。
变革管理咨询将通过访谈、诊断和研讨会等形式展开。同时组建变革小组，并提供多方面的服务支持方案落地：
评估变革方案及心理架构问题
发现阻力来自哪里，产生阻力的原因，这些阻力如何影响变革及变革风险所在。
提出总体变革战略，并执行变革计划直至落地。
确定变革领导角色，培训技巧，树立新的行为规范以及促进变革文化的形成
按照变革战略制定实施步骤，通过制定沟通、学习和激励计划来完成变革
变革管理咨询公司的目标是通过与客户建立长期顾问关系的方式为客户解决变革实施问题。
