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现代人力资本理论的奠基人——美国经济学家西奥多·舒尔茨提出，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的作用远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。因此，一个企业要持续发展，就必须正确处理好人力资源与人力资本的关系。
中国在进入市场化的改革以后，企业内部关于对“人”的认识和管理发生了巨大的变化。由最初的简单“人事管理”，到上世纪90年代以来的“人力资源”，再到目前的“人力[被屏蔽广告]
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资本”。每一次理论上的突破，都体现了企业管理的逐步人性化，更体现出企业提高核心竞争力的迫切愿望。
理论界和实践界都认识到，将人力从企业的“外部性”资源转化为“内部性”资本是企业成长的必然过程和结果，因此，企业对人力的使用从只考虑显性成本(工薪)上升到同时考虑隐性成本(员工额外付出)等等。
人力资源是企业成长的重要资源之一。而当人力资源在不断发挥作用的过程中能够持续地创造出更大的新价值时，人力资源才具有了资本的属性。人力资源管理是通过对人的开发性管理来发掘人的潜力，从而使人发挥更大的作用。因此，人力资源管理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的。人力资本管理则是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。因此，人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。
从多年的工作实践中济发集团认识到，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本”。在企业内部，具备人力资本潜质的高素质人才应达到五个标准：一是要有正确价值观指导下的奉献精神，体现到工作中就是一股正气、一种责任、一种心态、一个行动。二是要有“人和”的理念，即强调整体意识和团队精神。家和万事兴，企业的合理定位与成功发展的关键在于企业内部“人和”的氛围。具备“人和”基础的企业，其生命周期就会长。而企业的“人和”，则需要高素质人才的良好表现。三是知识结构要全面。书本上学到的知识是远远不够的，最关键的是基于实践的持续学习和将知识不断转化为能力的过程。做企业需要具备多方面的知识，更重要的是能够将知识运用于实践和从实践中提炼知识。四是要有调适和变革能力。适应社会，适应规律，适应环境，改变自己。五是要有忧患意识和危机感。
基于上述标准，济发集团倡导“人人可以成才”的观点。作为企业，最为重要的是让员工通过工作得到成长与发展。应该为人才的脱颖而出和健康成长提供条件、创造环境，为其提供学习、晋升、发展的机会，努力营造培养使用的政策环境、建功立业的工作环境、真诚和谐的人际环境以及不断进取的学习环境。济发集团倡导“思想创造财富，心态决定命运”。作为企业，更要注重“智力引进和智能开发”，注重改变人的心智模式，改善人的行为方式，而不是单纯地“引进人才”和进行简单的人力资源管理。因为，人与人之间是存在差别的，差别不同决定了能力不同，能力不同决定了经历不同，经历不同决定了分工不同，分工不同决定了岗位不同，岗位不同决定了收入不同。那么，如何改变差别，最有效的方法就是持续不断地学习，不断地充实自己，不断地改变自己。
在企业成长实践中，济发集团将实现人力资源向人力资本转化作为企业经济效益持续增长的保障重点，重点解决了以下几个方面的问题：
(一)坚持以人为本，实行人本管理
人不仅仅是经济人，而且还在追求自我价值的实现。以人为本，即是以增强人的能力为重点，以开发人的潜能为核心，使人力资源充分地转化为组织和个人发展的资本，促进人的全面发展。只有为人才创造成长的环境，才能真正留住人才，使人的潜能得到充分发挥，使人力资源最大限度地转化为人力资本。
多年来，济发集团始终坚持这一用人理念并取得了一定的效果：一是通过实行职工内退、待岗、转岗等制度，逐步缓解人员结构老化、工作效率较低的矛盾，增进员工的年轻化、知识化、专业化和技能化。二是大力实施再就业工程，劳动用工实行社会化、合同制，促进企业用工管理由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变。三是打破任职终身制，实行管理人员竞聘制，彻底解决人员能上能下、能进能出的问题。目前济发集团35岁以下青年中，通过竞聘走上中级管理岗位的有9名，走上业务主办岗位的有7名。
(二)强化组织建设与职能分工，为人力资本收益最大化奠定基础
对于一个组织来说，要提高人力资本投资的收益，还应解决人力资源的有效整合问题，使人才的使用形成合力。如果人力资本的积聚不能形成向心力甚至出现互斥，那么就会浪费人力资本。
从2004年11月至今，济发集团以专业化为目标，进行了人力资源的整合，按照产权清晰、责任明确的基本原则和双向选择、合同约定的基本要求进一步理顺工作关系。
一是济发物业取消了分公司，成立项目部，增强本部各部门的管理职能，使其真正成为一个独立的单位，面对市场，开展工作。二是整合房管人员及业务，成立房产经营公司，在做好直管房、自管房管理的同时，积极探索代客户进行房产租赁经营的路子，努力实现房产经营的专业化。三是整合房屋维修人员，以建国热线为核心，成立房屋维修公司，在保证直管房、自管房及各物业项目正常维修的基础上，积极对外承揽工程抓社会创收。四是对济发集团总部的机构设置进行了调整，将原有16个职能部门整合为12个职能部门、1个独立核算实体，着力培养一支具有“济发”特色的开发、施工、营销和成本控制专业管理队伍。五是恢复了公房管修处的房管、维修业务职能，并将房产经营公司、房屋维修公司划归管修处管理，使济发集团与公房管修处在经营管理权上实现分离，济发集团专业从事开发工作，济发物业专业从事物业管理工作，公房管修处专业从事房管维修工作。六是注册成立了具有三级房屋建筑资质的济南金日建筑安装工程有限公司，努力实现新的经济增长。通过整合，企业内部的工作职能、工作性质、工作关系更加清晰明确。全体员工根据各单位的需求及个人的优势进行了选择，均找到了适合自己发展的职业平台。
(三)强化人力资本的知识能力与风险管理
人力资本投资的收益率要明显高于物质资本的收益率，而根据风险收益均衡理论，高收益往往伴随着高风险。因此，作为一个企业，应根据实际情况，逐步形成相应的人力资本投资风险防范体系。
多年来，济发集团坚持以企业内部培训作为强化人力资本风险管理的有效途径。坚持每周六企业学习日制度，组织中高级管理人员学习“王蒙的21条人际关系准则”，进行有关“平常心态”和“换位思考”的讨论，向中高级管理人员发放《没有任何借口》、《细节决定成败》等书籍，引导大家低调做人，用心做事，促使企业的管理层人人能够主动工作，服从大局，履行责任，加强合作，注重细节，实现高效，创造业绩。组织青年员工学习比尔·盖茨的11条准则，引导大家端正心态，准确定位，不断更新知识，培养责任心。
同时，济发集团把企业危机管理作为一个重要的培训课题，增强各级管理者和员工的危机意识。2005年，根据企业生产经营和发展需要，确立了以下三个标准明确培训方向：针对企业高层管理人员，注重人本化管理和创新管理，从心态上解决事业心和领导意识问题；针对中级管理人员，注重制度化和流程化管理，从心态上解决进取心和全局意识问题；针对一般管理人员和一线员工，注重标准化和一体化管理，从心态上解决责任心和敬业精神问题。
