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一个“实力派人物”的崛起总要恰逢其时。狄加空降上海贝尔阿尔卡特(以下简称ASB)，担任总裁就是如此。56岁的他，是一个骨子里从不妥协的“变革者”。
在通信业普遍萧条的背景下，他为刚走过“合并期”不久的ASB，创造了成立以来的最好历史纪录———销售额年增长率达到20%，公司现金流达到50亿元人民币。
不久前，狄加一句“我不惧怕华为”的高调言论，让他看上去更加象一个机智而骁勇的战士。
但是，狄加个人喜欢低调与严谨。上任之初，由于有在非洲、中东、印度、土耳其和中亚地区工作的经历，狄加曾被中国的媒体称为“沙漠之狐”。“我不喜欢狐狸这个称呼，我欣赏的是坦诚与务实。”狄加对《每日经济新闻》说。
“动荡”后的降落
8月一个凉爽的午后，狄加风尘仆仆现身成都。轻松靠在沙发上，他老道地诉说着ASB的成长故事，言至兴奋时像个孩子；而一提到竞争，他立刻又变得机警而深沉。
就在这一天，ASB位于中国的第二个研发中心正式落户成都。ASB为此将每年投入2亿至3亿元人民币。
成都研发中心不是一个普通的投资项目。一年多来，狄加不断游说阿尔卡特全球决策层，争取加大在华投入。中心一旦建成，它将与ASB位于上海的研究中心遥相呼应，大大提升ASB在阿尔卡特全球战略中的地位。更为关键的是，它让ASB与全球电信设备巨头，重新站在了同一起跑线上。
这一局面，很多ASB的员工此前甚至都不敢设想。要理解这种心情，得将时光倒回至狄加上任一年半前。
2002年5月，在信产部和上海市政府的大力支持下，ASB诞生。这是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业。它由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。新公司股权结构中，阿尔卡特占50%+1股，中方拥有其余股份。
阿尔卡特多持有的“1股”，被称为“黄金一股”。关于这段“姻缘”，业内普遍认为，这为国有企业与跨国公司合作的探索，提供了新模式。《哈佛商业评论》就曾经以此为案例进行报道。
合并之初，双方股东出于平稳过渡的需要，聘请了原上海贝尔总裁杨安卓出任ASB第一任总裁。杨安卓上任后，按照新的管理架构对公司章程和流程重新界定。但不久，ASB便遭遇了成立以来的第一次大规模人事动荡———800名员工因此离职，离职人数接近合并以前三家企业员工总数的12%。
不过，杨安卓的“同根市场经验”，已经将两种企业文化的碰撞和冲突降到了最低点。而他也被认为是一个不错的“整合者”。
此后，整合工作又进行了近半年，这期间，ASB业务发展一度受阻。此时又适逢全球通信行业的大萧条，电信运营商缩减投资计划的风潮，从北美刮到欧洲，最终不可避免地影响到中国，ASB业绩一路下滑。
2004年1月，狄加入主ASB。此前，狄加已经在阿尔卡特工作了20多个年头，曾管辖过阿尔卡特包括法国在内的19个国家的业务。阿尔卡特的员工曾经说，尽狄加是法国人，但他熟悉卡萨布兰卡的小巷胜过巴黎的大街。
ASB有个“总裁在线”
上任伊始，人们便开始将他与前任杨安卓比较。狄加履新的新闻发布会之后，就有媒体如此描述他：“像一头经验老道的狮子，一刻不停地在台上走来走去，即使在翻译将他的回答翻成汉语的时刻，他也是这样。如此桀骜不驯的风格，与他的前任杨安卓的温和善良形成了鲜明的对比。”
而杨安卓离任前收到的一份礼物，也让狄加的接任显得不那么轻松。在圣诞聚会上，ASB中方董事长袁欣向杨安卓赠送一幅漫画，画面上的杨安卓手举“关公刀”，这表示对他努力拓展中国市场的感谢。这个场景，留给人们一个悬念———狄加将如何挥舞他的“关公刀”。
事实上，狄加上任时，公司合并的前两步--正式挂牌前的谈判和新的管理架构的搭建，已经基本完成。狄加的任务是，将阿尔卡特全球管理理念带入ASB，完成公司国际化与本地化融合。
合并之前，原上海贝尔是一个典型的国有企业，而阿尔卡特是一个成熟的跨国公司，无论从哪个角度看，这两种风格的企业文化都格格不入。两种极端的声音在狄加耳边回响：“与绩效挂钩的薪酬制度让我们备感压力”。原上海贝尔的员工如是说；
对此不屑一顾，抱怨新同事的官僚作风，甚至嘲笑他们的工作效率，这是原阿尔卡特员工的态度。“此时，内部交流尤为重要。”狄加对《每日经济新闻》说。
狄加上任后的第一个目标就是在公司内部建立一个畅通无阻的交流平台。“要让大家相信，我们都是最棒的。”狄加说。
狄加积极鼓励管理层充分参与交流。为做到这一点，狄加规定，公司管理层应定期与不同级别的员工进行面对面交流，事前安排的见面计划不得因任何理由更改。
此外，每季度他还会举行一次不设定主题的“总裁在线交流会”，ASB的6000多名员工可以在此提出有关公司和狄加个人的任何问题。
“狄加的回答从不闪烁其词，很实在。”ASB固定网络通信集团一位员工对《每日经济新闻》说。
为了消弭文化及管理方式上的差异，狄加还要不断与阿尔卡特全球决策层沟通。“我需要让他们明白，中国是一个多么重要的市场。”狄加说。
在他极力斡旋下，ASB比成立以前的上海贝尔（当时阿尔卡特也拥有该公司的股份）和阿尔卡特中国公司，拥有了更高的“权力”和“地位”———ASB不但被成功纳入阿尔卡特全球采购体系，还成为了其全球产品研发与生产之间的采购接口。
成都研发中心的成立，也在此背景下应运而生。ASB成为阿尔卡特全球三大移动研发中心之一，今年将承担阿尔卡特全球20％的研发任务。
相时而动
内部管理的完美整合，只是起飞的基础。“一个成功的领导者，必须相时而动。”狄加说，因为公司处于激烈竞争中。
应对竞争的上策是，找到自己的核心竞争优势。做到这点，首先要对所处的环境明察秋毫。
狄加认为，ASB的竞争者，前有朗讯、北电、爱立信这样的洋巨头，后有中兴、华为这样的国内后起之秀。在全球通信业不景气的时候，压力是空前的。
对局势作出清晰判断后，狄加做出第一个决定，精简架构———将ASB诸多的产品事业部改组为三大集团，即固定通信集团、移动通信集团、企业专网通信集团。
很快，狄加又制定了下一个目标。他提出，不仅要继续抓住电信运营商这些大客户，还将范围扩大到“非运营商市场”，即石油、天然气、铁路、轨道交通、机场以及电子政务等专网市场。
与此同时，狄加把ASB触角延伸至海外。“国内通信市场的竞争已经非常激烈。”狄加说。今年，ASB一口气拿下了几个国际大单，把设备卖到了泰国、白俄罗斯、哈萨克斯坦等地。
上任至今，为了去拜访客户，狄加每周都会在天上飞来飞去。
然而，竞争者的脚步也从未停息。除了市场拓展上给狄加形成巨大压力，竞争对手的另一个杀手锏是对成本的一再降低。与此针锋相对，狄加甚至提出“全员参与节约成本”的口号。
“通信制造业本身的特性决定，必须不断降低成本才能保持优势。”在很多个场合，狄加都会如此反复强调。
对于成本控制的一再强调，几乎成了狄加的“标志”，以至有一段逸事悄悄流传：一次，一位报社的记者出差，在飞机里看到一个和狄加长相非常相似的人。她不敢确定，因为，像狄加这样的级别，应该坐头等舱才对。就在她犹豫的瞬间，记者认出了狄加的陪同人员。
狄加的助手说，他出差频繁，可是住宿标准从来不会超过公司的规定。办公室的传真机之类的玩意坏了，狄加都亲自动手。狄加说，如果我不是从自身做起，那么就很难这样要求别人。
或许正是狄加这种朴实而身体力行的作风，让他的自信显得颇有道理：“我的目标是做到中国第一、阿尔卡特第一。”
