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顶级人才缺失的根源在于中国企业“重于进攻疏于防守”。“到2010年，中国需要7500名有经验的、顶级的执行官，但现在只有700个。”全球动态竞争理论创建人、美国达顿商学院教授陈明哲在2007中国CEO年会上说。
中国企业未来需要怎样的CEO，应如何培养未来的领导人才？《经理人》专访了出席2007中国CEO年会的Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮先生。
中国CEO的软肋
过去的两年中，Hay(合益)集团在陈玮的带领下，通过对中国数十位企业领导人的深入研究，发现了中国企业家有四大成功基因：社会责任、创业精神、和谐双赢、自我修炼。
同时，尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但陈玮认为，面向未来，中国CEO们还存在着下列短板和软肋：
1.重于进攻疏于防守：花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的活动上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上系统性地下功夫。这就造成了更多的中国CEO在上马新项目或其他增长活动中，内部找不到合适的人才，外部又挖不到合适的人才现象大量存在。
2.高层团队管理不善：高层团队最大的问题是合作与信任。这导致企业中形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层的战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯，很难“把事情放到桌面上来谈”，因此“心结”越结越深，从而影响到后来的合作和信任。同时，企业CEO发号施令式的家长作风，不依靠团队的作风，已经无法适应复杂的经营环境。没有信任，有竞争力的团队就无从形成。
3.针对本土市场的创新不足：在经济同样高成长的印度，CEO们善于通过创新为社会底层的民众提供服务，提供更便宜的金融服务；通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务以提高他们的收入，等等。中国企业CEO在这方面表现乏善可陈。
4.凭直觉而非重思考：直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式搜集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策。“凭直觉、拍脑袋”让很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。
发现和培养高潜能者
Hay(合益)集团研究发现，企业在创业、增长和未来阶段，CEO需要不同的素质。中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质：勤于学习和自我反省、建立双赢或多赢的伙伴关系。中国企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质：具有很强的社会责任感和行为、总揽全局的战略思维、不断推动变革以应对环境变化。
然而，面对全球一体化加快、技术创新加快、低成本优势丧失、市场显而易见的机会变少的时代，中国CEO未来要取得更大的可持续的成功，就必须培养“未来阶段”的领导素质：
1.需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式，在企业内部和外部收集有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；
2.把确定的方向和愿景，以更有效的方式向其他领导者和员工沟通，以确保战略的实施；
3.要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期，积极致力于组织能力的建设；
4.通过对人才的有效培养、流程和制度的持续改善、企业文化的打造，使企业能够随需应变，从而获得可持续发展。
陈玮认为，解决企业顶级人才问题，首先是企业领导人要高度重视；其次是要建立卓越企业领导人后备队。有远见的企业，应该通过高素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个成员设计发展规划。“有的人做中层很好，但他缺乏战略思维，如果硬提拔到高层，他可能很累。因此，借助科学的方法和工具发现有潜力者，可以避免浪费宝贵的资源。”培养后备军的方法，可能包括基本的培训、请教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、特殊岗位任职(如海外任职等)等形式。在实施过程中，定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，以最有效的培养这些未来中国企业的领导人。
目前，Hay(合益)集团正在启动“中国未来之星卓越企业领导人培训计划”，并设计一套综合性的路径，来培养企业未来的CEO及高层领导人。“中国大部分公司都没有这样系统培养未来企业领导人的计划，我们认为，那些中国的领先企业，或是立志在全球成功的企业，应该从现在就开始积极行动起来，以培养具有全球领导力的企业高层领导人。”陈玮最后说。
