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一、人力资源管理的历史
1、从传统人事管理到人力资源管理
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
1）、传统人事管理
（1）、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
（2）传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：
（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。。它被看作为 一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
（2）区别二：现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。人力资源管理部门成为组织的生产效益。人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。
人力资源开发功能则更加能够为组织创造经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产出。另一方面，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源的整合与调控的目的在于员工的满足感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。组织是一个开放的社会系统，是一个与社会环境互相作用与影响的投入——产出系统，因此我们既要注重人力资源的自然性，注重员工能力的识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理。注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调发展。既要着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意度与工作生活质量的提高。同时，组织是一个“整体增长”的系统。组织中，在对人力资源的开发与管理的过程中，既要注重员工个体的作用，更要注重员工与员工之间的合作与协调，强调团队的整体优势与组织的整体优势，既要注重员工在岗位上发挥其应有的作用，更注重员工在组织中最适合其潜能发挥的岗位上为组织效力。人力资源的补偿功能同样也能够为组织带来效益。激励是人力资源管理的核心工作，目的在于激发员工的工作动机。合理的奖酬与福利作为激励最直接的手段，可以调动员工工作的积极性，发挥员工的作用，为组织效力。合理的奖酬与福利也可以为组织节约成本，因为合理的奖酬与福利由两个方面因素决定：一是报酬与福利。二是应该能够反映出本地区同行业相应的报酬与福利水平。
（3）区别三：人力资源管理对员工实行人本化的管理。现代人力资源管理证实员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。在当今人本化的管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制和约束。更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。业界形成了比较成熟的人事管理模式，但是这一传统的、被动的、事务化的、缺乏前沿性的劳动力管理。随着企业发展的内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在西方经济学理论界以西奥多舒尔茨为代表的现代人力资本理论推动下，传统的人事管理方式逐渐向现代人力资源管理方式转变。
人力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本，关系企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者共识。当前我国正处于经济转型的关键时期，许多企业改革和发展过程中的问题，最深层次的原因应该归结于人力资源管理。中国企业亟待变革人力资源模式，实现由传统、落后的人力资源模式向现代人力资源模式的转变。
二、人力资源管理的现状
“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三大广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引人“人力资源”这个概念。他指出：和其他资源相比，惟一的区别它就是人。并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合的能力、判断能力”。经理可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利”。
第二次世界大战之后，由于科技的发展运用于管理，人的作用曾经被忽略，但是在21世纪的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用，于是人本主义管理上升为管理的主流管理价值观，即把人当作企业的主体，确立人在企业中的主导地位，把企业的一切管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。现代企业的终极目标，传统企业的经济目标是追求利润最大化，而现代企业的目标是追求经济效益与社会效益。
人力资源是进行社会生产最基本最重要的资源，和其他资源相比，人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。
1、如何加强企业人力资源的管理
1）、确立“人本管理”的价值取向。
市场经济是一种效能经济，谁的效率高，能力强，谁就会在竞争中占优势，赢得高附加价值、低成本的回报。因此，企业人力资源管理的核心价值取向，也必须由权本位、亲情本位向效率本位、能力本位转变。
企业领导必须带头转变观念，树立“以人为本，效能优先”的管理观念，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束制度，真正做到“能者上，庸者下”，调动员工的积极性，发挥员工的创造潜能。
把人力资源当作企业发展的第一资源，把优化人力资源配置当作最重要的资源配置，盘活人力资源，优化结构，合理配置，发挥团队、群体、组织的效能。
2）、树立人力资源是企业重要的资源。
人力资源的内涵包括人力资源的开发。人力资源的开发是培养职工知识技能，经营管理水平和价值观念的过程。人力资源开发也是劳动者的内在需求。因此作为企业最能动、最活跃的资源——人力资源，其管理和开发必须的一个开放的动态的体系。
第一：优化人力资源配置。
人力资源优化配置是一个系统工程，它至少包括以下体系：组织分工体系、员工评价激励约束体系、员工社会保障体系。其中组织分工体系是最重要的体系，必须实行动态管理：
（1）根据企业内外部环境的变化及时调整组织结构和劳动分工，力争人力资源的最有效组合。
（2）根据每年员工的业绩考评，给予晋升，力争达到“能级对应”。
（3）加强中层管理人员交流，使他们更了解企业的经营思想、管理特色、业务流程等。
第二：开发人力资源潜能。
目前，我国人力资源普遍存在三大缺陷：数量多，质量差，结构不合理。当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能。还是可以改变的。这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”，据统计：一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40%。完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面。
3）、建立完善的绩效评价系统。
人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。确定员工的工作目标或者任务。通过岗位评估判断职位的相对价值。建立公司的薪酬政策，使员工产生清晰的期望。
现代企业的绩效考评一般建立在2个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作。能够获得更高的报酬他们才关心绩效评价。二是绩效考评过程是对管理者和下属同时评估过程。因为双方对下属发展均有责任。绩效评价有2部分内容：结果和成绩（目标、权利、责任、结果），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言，包括领导、授权、和其他要素最终的绩效评价结果是两部分内容加强的总和，两者分别60%和40%。
4）、制订可行策略，吸引、留住人才。
制定可行策略、吸引、留住人才。对员工进行公正的评价，有利于公司人员相对稳定，但是要真正留住人才，却非一时间就可以完成。为了使人才流失降到最低。现代企业应该制订并且执行科学合理的转换成本策略。即员工试图离开公司时会因为转换成本而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，年轻为特殊人才设计特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响因素影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场的影响。薪酬政策的目的是提供本地区具有竞争力的报酬，激励和发展员工更好地工作并且获得满足。
5）、为员工创造持续发展的空间。
现代企业在要求员工创造价值的同时，也应该积极鼓励员工自身合理持续发展。员工适应新的环境的能力对于公司和个人成长的成功都是至关重要的。现代企业积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善适应能力，并且从变化中受益。通过对人力资源的充分利用，适应变化并且利用变化了取得竞争优势。现代企业应该鼓励所有的员工积极主动投入到竞争的挑战中来，责任和权力互相平衡，尽可能贴近工作实际以方便最大利用、发挥员工创造力和主动性。现代企业必须发展和实施基于3种价值观（专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学以实现共同的目标。现代企业不断追求长远的目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路可能的遇到的难题。
6）、建设良好的企业文化。
企业发展到今天，已经不仅是一个工作的场所，而且是一个文化体系，在人们的生活中企业文化对于企业家和员工都是有越来越重要的作用：员工们如果能够在一个非常优良的文化氛围中工作，对于自身的发展与企业的壮大都有很大的作用。在做好这项工作时，我们务必做到融合中西文化，突出时代特色。众所周知，东西文化不同，我们已有的东方文化是一个以儒家思想为基础的文化，它强调和谐、协作道德、实用。其中，和谐是我国传统文化的精髓。但是我国很多企业目前没有正确理解和运用这一精髓。未能使之协调企业内的人际关系和企业间的关系。往往形成很多内耗。提高企业的经营成本，降低企业的效益。西方文化是古希腊与犹太基督教文化的基础上发展起来的商业文化与市民文化。它强调自主、开放、科学、思想。与东方文化比较，各有所长。
三、人力资源管理的未来
在人类跨入2000年的今天，人力资源管理也经历一个多世纪的发展。随着时代的变化，社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断革新以及作为人力资源管理的对象——人的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式都在不断的变化。经济的全球化趋势改变各个领域的管理哲学与管理实践，其中人力资源管理首当其冲。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，传统的人力资源管理受到挑战。
21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。
1、21世纪的企业人力资源管理
经济全球化是近10年来世界变革最重要的趋势之一，全球化主要是由于经济全球的发展和国内市场对外国市场的开放。原来的计划经济体制向市场经济体制的转轨也对全球化进程产生深刻的影响。全球性的市场为企业特别是全球企业的发展提供很多的机会，但是同时也提出各种的挑战。无论是管理者还是理论的研究人员，都将全球企业竞争力问题在21世纪面临的主要问题之一。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养企业所独有的资源和能力系统。然而企业的核心能力是不会一成不变的，企业的核心能力会逐渐变成未来发展的主要阻力，全球企业必须不断开发和更新核心能力。核心能力实际是企业的一种平衡能力，是在对经济全球化的反应能力和维持稳定的能力之间的保持平衡的能力。因此，协作是全球企业建立核心能力和取得竞争优势的关键。全球企业必须采用不同于传统公司的战略，通过全球战略、联盟战略和合作战略来建立和维持竞争力。这些战略有助于企业成为有效的、创新的、学习型的和有竞争力的企业。在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能够成为全球性的 、创新的和拥有丰富关系资源的企业，谁就能够拥有更为强大的能力和竞争优势。因此，越来越多的全球企业重视人力资源，并且开始全面提高企业的人力资源的能力。正如国际组织与生产力中心指出：真正的全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整合。这种紧密联系有利于促进企业的发展，也能够为员工个人提供发展的机会。全球企业需要建立全球人力资源战略，如：全球的人力资源战略、全球激励政策和全球培训来实现在全球范围对人力资源的配置。全球化的人力资源战略是实现全球企业的战略和柔性战略的工具。总之，面对企业地理环境的扩张，面对更加复杂的环境，全球企业需要改进人力资源管理，包括：改善其功能、观念、战略以及采用新的工具。
2、建立人力资源管理战略：
一是：培养全球观念。全球观，也可称为全球世界观，是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性考虑企业的经营活动，全球性开展企业的研究与开发活动以及全球性的进行商务活动，是衡量企业是否已经形成全球观的标准。换言之，全球观是有关企业的思维方式。
二是：培养协作与团队精神。全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样性以及对当地市场和当地政府的应对性，在优化企业重大活动方面发挥重要作用。全球性的协作是对各业务单位所构成的网络的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。全球企业的任何人必须彼此依靠，而彼此之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能够逐步形成。人力资源管理需要在激励机制中更多强调团队合作，鼓励员工的互相帮助。对于21世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。全球企业中的协作机制的发展，依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高。企业在沟通和合作技能上的投入越多，同时，新的跨文化的观点也有利于协作关系的发展。
三是：培养全球范围内有效的沟通。有效的沟通是组织的一种资源。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同的业务单位之间整合和分享有价值的消息与知识，并且能够有效促进知识库的建构。
四是：开发全球经理人员和全球知识工作者。全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”和“借”的方式获得高质量的人才。同时，越来越多的全球企业开始利用咨询人员等外部关系。用市场交易的方式从其他国际企业或者当地组织获得人才，可以在获得知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。
五是：建立新的全球激励机制来适应新挑战。新的全球激励机制需要提高柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度的创新。同时我们需要重新设计新的激励机制来鼓励知识的分享。同时，人力资源管理也更新企业的绩效评价系统，特别强调网上论坛的团队合作与参与。
六是：通过制度安排跨文化培训建立企业不同的事业部、不同公司、不同文化之间的责任。信任能够促进沟通，鼓励合作，并且降低冲突。但是在全球环境下培养信任是困难的。为了培养不同单位、不同文化的信任，全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系统，也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此信任是公司实践最重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下，信任是企业竞争力的源泉。
3、国外有关人力资源管理的研究进展：
人力资源管理过去作为维持组织正常运作的一项管理职能，如今它发展到企业的管理战略的层次，具有与财务管理、市场营销等工作同等地位。人力资源管理对于企业绩效的提高的作用已经逐渐被人们认可，其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实，随着人力资源管理的发展和实践的深入，人力资源管理已经成为一门关于企业管理的新兴学科，成为管理学的一个重要的学科分支。
目前，人力资源管理的研究与实践已经超越员工招聘与配置、培训与发展、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成三个新的发展方向：
（1）战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起。
（2）国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理。
（3）政治化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方面的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架、促进人力资源管理理论体系的形成和完善。
4、未来人力资源发展趋势
1）、战略人力资源管理。人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其它领域互相匹配，才能保证企业在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。
2）、知识工作者的管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源管理发生重大的变化，知识工作者已经成为企业人力资源管理的一个重要的组成部分，对知识工作者管理必须有别与传统的人力资源管理。对知识工作者如何进行有效的管理，主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利、充分公开和高效的信息沟通、公正平等的招聘政策、跨文化培训与管理、开放的知识分享和民主决策、持续有效的系统激励模式。
3）、组织学习与学习型组织。组织学习是企业适应知识经济时代发展需要的一种必然结果。组织学习是不断提高并且持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存和发展机会的组织形态。也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。人力资源管理部门必须有效的组织系统学习，建立和完善学习型组织作为其重要领域。
4）、网络化组织。随着网络的发展，经济变成网络体系，并由变化速率和学习速率所推动。组织日益变得扁平化、开放化，组织的层次在逐步减少、充分授权、民主管理、自我管理等网络特征已经出现，以团队为基础的组织及管理方式正在形成。
5）、企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。
随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同的文化、不同的价值的整合与共享，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用被越来越多的企业重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并且有力促其传播，尊重员工个人的价值有效整合于组织伦理价值之中。
6）、文化培训和跨文化管理。
经济全球化所带来的管理的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项的职责就是克服组织内有文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统概念、多元主义是培训文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已经成为人力资源管理的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
7）、人力资源管理外包。
人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托组织外部的告诉承担。人力资源管理外包的工作包括：工资、福利、招聘和培训等方面。
总之，未来人力资源管理总体发展趋势有以下特点：1）人力资源管理将更加具有弹性和适应性。2）组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的来源。3）在经济全球化，组织具有竞争优势就是知识以及掌握知识的人。
5、21世纪人力资源管理的再思考
1）、新世纪：企业面临的挑战。
21世纪的企业面临前所未有的变革和激烈竞争。其中经济全球化、信息技术迅速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。
2）、新世纪：企业人力资源管理实践变化和趋势。
首先，在21世纪经济全球化背景下，企业人力资源管理者的职责已经逐渐从作业性、行政事务中解放出来，更多的从事战略性人力资源管理工作。其次，企业人力资源管理实践日益已经向战略人力资源管理转变。再次，企业人力资源管理已经日益体现其在企业价值链的重要作用。既包括为企业外部顾客，又包括为企业内各部门提供附加价值。最后，企业人力资源管理的实践的边界呈现日益模糊状态。
3）、新世纪：企业人力资源管理的重新定位——四种角色。
企业人力资源管理的重新定位的四种角色包括：战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。其中战略伙伴角色主要集中于人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。职能专家角色要求人力资源者设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励以及其他涉及组织内部人员流动事项。员工的支持者意味着人力资源者需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并且向员工提供为满足他们不断变化的要求的资源。变革的倡导者要求人力资源者尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。
