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当骨干员工提出离职时，有些主管总是“模式”化地进行挽留，乃至不择手段。其实这并不是对人才的重视，而是一种辱没，是对员工，也是对企业。
找工作难，离职也难？
离职本是一件平常事，但在S所供职的那家公司里却是一件极其复杂的事情。公司倒不是不让员工离职，只是一旦员工主动提出离职，便要经过令人恐惧的“三关”。最后员工即使离开了，也是蓬头垢面。
第一关是“眼泪关”。公司是一位女老板，当核心员工提出离职后，她在找员工谈话时，总是苦诉其办企业如何之难，自己如何为员工着想。说到“痛心”处还要掉几滴热泪，大施“苦肉计”，以此唤起员工同情与怜悯，乃至留下来不走。
第二关是“恐吓关”。如果员工不吃“软”的话，老板就会变脸，给离职员工来点“硬”的，什么离职不给工资，甚至拿“黑社会”来恐吓员工，告诉员工“黑白两道都通”等等。
第三关是“辱没关”。如果拟离职员工过了前两关，第三关则最难过，因为员工在人格上难以接受。老板把离职员工过去的工作贬得近乎一无是处，更把员工的“伤疤”揭开，让员工感觉到自己亏欠企业，搞得员工没有颜面，乃至有些狼狈不堪。
都说如今找工作难，其实离职也难。如果每个离职员工都在这种“离职模式”下走出企业大门，相信没有人会愿意再回头看一看这个曾经服务过的企业。按照传播学上的“250法则”，每个人都可能通过口碑影响到250个人，如此传播下去，将来还有谁愿意承受这种离职的折磨而愿意走进这家企业？简单地说，这位老板的“留人”策略就是“一哄、二吓、三辱骂”，大有“留不下你就羞辱死你”的味道。然而，老板羞辱的不是员工，而是自己和企业。
2002年，吉林省长春市以火锅经营为主业的川王府酒店集团，把离职员工送到设在吉林北山的“反省基地”进行“面壁反省”，此事被长春市各大媒体曝光后企业界一片哗然。试想，在市场经济逐步走向成熟、人力作为资本逐步登上历史舞台的今天，构建如此之恐怖“离职模式”的企业，又怎么能留住人才？
员工离职谁之过？
优秀员工提出离职，企业和老板要积极自我反思，找一找自己的原因。企业是否给员工创造了良好的工作环境？是否给员工提供了具有竞争力的薪资？是否给员工提供了无后顾之忧的福利待遇？是否给员工提供了一个任其发展的平台？……皇明太阳能集团总裁黄鸣认为：对于人才，是狮子就给你一片森林，是老虎就给你高山，是蛟龙就给你江河。从这个意义上说，如果没有高山、森林、江河，老虎、狮子、蛟龙也就不可能存在。企业大小、薪金等只是员工去留的一部分关键因素，员工的发展空间、工作环境、信任、沟通同样必不可少。如果一个企业既不让员工快乐，也不让员工发展，还不让员工赚钱，那么，优秀员工留下来的理由何在？
人力资源管理本身就包含着进、管、出三大环节，给员工一个出口又何妨？或者说给员工一个顺畅的出口又何妨？离职在人力资源管理中只是一个程序问题，而绝对不应复杂化为“模式问题”。面对员工的离职，老板们应该思考的是：既然员工要走，就证明企业还存在问题和不足，这也正是企业所要努力纠正和完善的地方。老板的高明之处应该是从员工的“叛离”中找差距，而不是迁怒于员工。在很多企业，员工离职面临着种种利益不对称，诸如老板炒员工可以不按《劳动合同》约定提前一个月提出，而员工离职却必须走“程序”，即使不签合同也要提前一个月。即便如此，个别老板还要在员工工资方面做点小文章，打点小主意。其实，妥善对待员工离职的重要性不亚于选拔优秀的新员工，把员工离职问题处理好了，才会吸引更多的优秀员工加盟，这是一个循环机制。
老板如何自破枷锁？
企业建立规范的管理“模式”，就是为了多一分“法治”，少一分“人治”。如果老板过于强调“人治”，过于把自己的情感融入企业管理，内部矛盾就必然会增加。因为“哪里有压迫哪里就有反抗”，企业依靠高压政策是难以约束员工的。曾有这样一家企业，老板为防止销售人员携款出走，在公司销售办公会上，竟然道出“如果谁损害企业利益，我就追杀他到天涯海角”之狂言。结果，老板的形象不仅在员工心中大打折扣，反而激怒两位员工铤而走险携款出走。
人才市场化的一个基本特征就是“双向选择”，老板和员工拥有对等的“自由度”（在相互负责任的情况下）。双方合作的前提是平等、自愿、互利，否则利益的天平就必然会失去平衡。明智的老板应意识到员工离职问题在“砝码”上，而不是员工。现今，很多企业都在打造“铁三角”品牌，即企业品牌、老板品牌、产品品牌的三位一体。这就要求老板要注重自身的“形象工程”，不要把员工离职复杂化，给员工离职一个顺畅、快乐的出口，别再为离职员工设置“模式”这堵墙！这样自己赚取口碑，又让离职员工快乐，何乐而不为？
