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作为互联网的一种商业应用形式，招聘网站在我国的发展只有短短10年，然而市场却呈现出高度集中的态势。资料显示，从1997年首家招聘网站开通至今，国内已经有1600余家招聘网站，尽管中间不断有网站出现、消失，但前程无忧、智联招聘、中华英才网三足鼎立的局面却一直持续。
是什么让这三家网站脱颖而出、雄霸江湖？也许我们可以从它们的崛起过程、市场拼杀策略当中得到一定的启发。
前程无忧：大规模才有大效益
独门秘诀：率先做大比率先进入更重要
“前程无忧”（www.51job.com）是中国首家登陆美国纳斯达克的专业招聘网站，然而很多人可能不知道，如今鼎鼎大名的51job最早只是花4000元请人设计的一个小网站，作为《中国贸易报》一个招聘专版——《前程招聘专刊》的附属网络支持平台。
从4000元网站到纳斯达克上市
无心插柳长成参天大树
回想当年情形，前程无忧CEO甄荣辉感慨地表示，真的是“无心插柳柳成荫”。1999年时，自己从帮IBM、联想等公司刊登报纸广告，想到在中国创办一份以招聘为内容的专业报纸—《前程招聘专刊》。当时恰逢中国互联网发展热潮，于是顺带着做了个网站。甄荣辉笑着回忆说：那时候由于技术设备落后，每周总有那么4－5次网页打不开，所以自己养成了一到公司先上网看看能不能打开网页的习惯。
不过这些技术问题早已得到了解决。2000年2月，网站幸运地获得了1400万美元的风险投资，规模迅速扩张，并于2004年9月成为首个在美国纳斯达克上市的中国人力资源服务企业，融资8000多万美元。近年来，网站的流量以每年50％的速度增长，早已从1999年创立初期时发布简单的招聘、求职广告，发展到目前拥有1650万注册用户，存放简历1100万份的超大型专业招聘网站。
做大规模不能手软
亏钱也要冲上去
甄荣辉将“前程无忧”的成功总结为4个字：“规模效益”。尽管51job并不是最早建立的招聘网站，但它的的确确是最先做大的招聘网站。这一个“大”字，不仅吸引了客户，让企业运行进入良性循环，而且抬高了门槛，拉开了“前程无忧”同竞争者之间的距离。
在甄荣辉看来，专业招聘广告服务的业务模式要成功有两个基本要素：一个是广告效果；另一个是信息量，二者是互相制约的一对矛盾。如果在你的信息发布平台发布广告效果差，客户就不会花钱来投广告，你就没有信息量，广告效果就更差。相反，如果你的信息量很大，就会吸引更多求职的人来看，你的广告效果就很好，更多的企业就会在上面登广告，这样才能进入一个良性循环。甄荣辉表示：“互联网是讲究规模效益的，因此在做大规模上不能手软，亏钱也要冲上去。”因此一开始，为了提高信息量，吸引企业打广告，“前程无忧”的广告价格低至一折，然后随着公司的发展，价格再慢慢二折、三折地往上涨。就这样，公司在经历了初期的艰难之后，依靠滚动发展，迅速扩大规模，进入良性循环。
尽管很多互联网企业认为，网络是没有边界的，在北京建立一家网站就可以服务全国，甚至全世界的用户。但甄荣辉却早已认识到人力资源的地域属性。因此从一开始，“前程无忧”就致力于地域的扩张。1999年时只在北京、上海两地发展；2000年，就增加了广州、深圳、武汉、西安、杭州5个城市。“那时候人家问我总部在哪里？我说没有总部，因为自己每天的工作就是出差，坐飞机在各地飞来飞去。”现在，“前程无忧”已经进入全国26个城市，在各地总共拥有员工3500多人，成为了一家名副其实的全国性人力资源公司。
智联招聘：塑造专业品牌形象
独门秘诀：着眼长远 品牌先行
在“你方唱罢我登场、城头变换大王旗”的互联网时代，智联招聘的管理者一直在告诉员工、求职者和客户，他们要打造中国人力资源服务的一间“百年老店”。当然，这是一个比喻。不过在商界，往往有这样一个规律。一个注重品牌建设的企业，往往是一个有耐心的企业。而一个有耐心的企业，往往有一些远大的目标。
增速80％－100％
蹿升最快的“后起”之秀
成立于1997年的智联招聘(www.zhaopin.com)，前身为1994年创建的猎头公司智联(Alliance)。2000年初，数百万美元风险投资分期注入，网站在品牌、影响力等方面都有了长足进步，2001年，智联招聘公司的网络招聘业务收入首次超过了猎头收入。不过随着中国互联网泡沫的破裂，加上公司管理上的一些问题，2001－2002年智联招聘的发展也陷入低谷。现任CEO刘浩也正是在这段时期毅然从幕后走向台前。
此前几年，作为智联招聘主要投资方的代表，刘浩一直对这家公司极为关注，也颇为看好行业的发展潜力。2002年底，在智联发展陷入危机的时候，他不顾所有朋友的反对，做了个惊人决定：自己担任智联招聘CEO，从旁观者转变为参与者，大刀阔斧地对公司进行全面改革。
那段时间，刘浩的工作状态只能用“玩命”来形容，“忙起来根本不分白天黑夜，经常是半夜12点约一拨儿人谈话，夜里2点又约一拨儿人。”刘浩认为，能否做成事业，关键看你有没有信心把事情做成，有没有把全部的时间、精力都放在事情上。
经过了“最累”的2003年，智联重新凝聚起团队士气，2004年起，公司进入了一个快速发展阶段。2005年，智联获得联想创投和宏基创投的资金投入。2006年，智联更是获得了澳大利亚与新西兰最大网络招聘公司SEEK 2000万美元的投资。智联的品牌形象、客户口碑、公司规模都迅速提升，年均增速高达80％－100％，远远超过同行业平均水平30％－40％，成为业内蹿升最快的企业。
联手央视《绝对挑战》
打造专业品牌形象
近几年，智联招聘在品牌传播上相当舍得投入，着力打造自己的专业形象。2003年，智联招聘与央视合作了大型职场类节目《绝对挑战》，这是一档兼备娱乐与专业性的节目，开播3年来，不仅在人力资源行业内颇具影响力，而且也吸引了大量非专业背景的社会人群。智联的很多客户都是它的忠实观众，几乎把这档节目当成了一堂专业课来学习。智联招聘的专业品牌也随着节目的成功，被越来越多的人们熟悉和认可。
此外，智联独具创意的广告—“张飞卖肉”，从播出至今给受众留下了深刻的印象。2007年初，智联招聘更是出其不意地推出一版以“黄健翔跳槽”为主的风格幽默的广告片，更是再度引起社会广泛关注。广告片的主角黄健翔更被智联招聘点中，聘为形象大使，同样开创了人力资源行业签约公司代言人的先河。近日，智联招聘再度出招，凭借其专业针对职场白领客户群的准确定位，与微软MSN建立战略合作关系，扩大自己在职场白领人群当中绝对的影响力。
尽管目前的市场格局是三足鼎立，然而刘浩知道，市场永远是此消彼长，不进则退。谁能够笑到最后，就看各自还有多大的雄心去增加自己的市场份额。
独门秘诀：顾客需求为导向
中华英才网的创业历史是从1997年开始的，2000年推出网上招聘业务。2004年7月，现任CEO张建国作为职业经理人入主中华英才网，在新的管理团队带领下，公司发生了巨大变化。2005年，全球最大的网络招聘服务商Monster（巨兽）出资5000万美元收购中华英才网40％的股份，双方建立了战略合作伙伴关系，公司发展也走上良性轨道。以销售额为例，2006年是2003年的8倍。2005年、2006年这两年，公司每年增速都在100％以上。员工人数也从2004年的不到200人，发展到如今的1100多人，分公司从3个增加到12个。
创新的产品
创新的服务理念
在很多人眼中，招聘网站的功能就是汇聚企业发布的大量职位信息。不过在张建国看来，发布职位信息只是一个表象，客户的真正需求是招到切实有用的人才。因此，中华英才网创新了服务理念，以怎样帮助企业招到人才为导向，开发各种专业数据库产品，满足企业招聘中的个性化需求，比如英才招聘宝、英才网猎等。
张建国认为，对网络行业发展来说，它的发展方向是能体现出以客户需求为导向、能提供专业化的服务。靠一个概念，靠某一个人简单的技术突破，就想让一个企业吃一辈子是不可能的。而且在互联网经济里，客户的需求体验是在不断变化的，客户的转移也是不需要任何成本的。你只有提供更好的服务，更好地理解他，才能更好地吸引他。这就需要你不断去理解、去发掘、去创新。
推崇“狼文化”
企业根本在管理
张建国非常喜欢提到“狼文化”，即在一个组织里，应该像狼群那样强调群体而非个人的作用，而且企业要有一种斗志、一种激情，不能退化。他认为，管理经验的积累，是决定中国互联网企业谁来称王的关键。
“对一个企业来讲，应该有一个很好的组织体系，靠这个组织体系，可以让平凡的人变得很优秀。我不依靠某某人，即所谓的天才。天才毕竟是有限的。而且天才跟天才之间会互相损耗，两个天才加在一起的话，还不如两个庸才。所以，有一个很好的组织体系，能让一个勤快的人变成一个优秀的人，还可以把更多的人变得很优秀。这样，你的公司才可能强大。”张建国强调。
中华英才网非常强调业绩导向。在公司的业绩评估中，优秀员工得到各种奖励，但第一个月业绩没完成的员工将获得“黄牌”警告，再一个月业绩没完成就领到“红牌”，红牌以后如果这个人再不见起色就要卷铺盖走人。员工每天都有可能因业绩获得小的奖励、每周都要进行目标回顾、每个月都要考虑自己的去留。在这种“狼性”文化下，员工必须跑得快。张建国认为，如果每个人都在尽力往前跑，公司的增长也就跑在了别人的前面。
