回答“炸掉你的人力资源部”的问题

　　各位同行，我在沈阳做HR的咨询顾问，也在企业做过HR的经理。我也和你们一样读舶来的外方管理书籍，在时间的历练中寻找自己的价值。没错吧，你们是不是也这样？我也有过迷惑，到底我的工作有没有价值？我也很勤奋，毕业好几年了，还象一个学生一样读书（不是混学历）可是我不觉得我对企业有太多的用处，尽管人力资源管理的的书还在大量的出版，努力宣传着人力资源多重要，可我觉得那仍然是苍白无力的，那些把总经理的工作强说成是我完全赞成“炸掉你的人力资源部”的意见，自己很可悲，学文科的男生，读了十六年书，突然觉得自己可能一点用处都没有，你说是不是应该哭？

　　但是我在不经意的巧合中有了极大的变化，因缘际会，我加入了一家咨询机构，是两国政府间的合作项目，由一家世界知名的咨询公司作为我们的技术指导，所谓指导，也就是带我们作一些项目而已，业务上我学的不多，但却学到了比业务知识还重要的东西，就是自己独立解决问题的思想。话说起来不新鲜，但真没太多作好的（恕我直言），我有机会介入了解许多企业的内部人的问题，矛盾的核心，了解了。和同事共同分析解决的办法，不经意间，我找到了我的职业的价值。之后为多家企业作了咨询，包括一家上市公司和中国的一家通信垄断企业的部分人力资源内容，效果都不错。我想把我的一点想法与同行分享。

　　企业的价值是人创造的，如果人不能（或不好）创造价值，做人的工作的人就是失职，对吧？先别管是不是人力资源不得工作。那麽我们看哪些人是做人的工作的。应该是指挥人工作的人，当然是领导，最大的是总经理，具体的是部门经理，对吧？那麽就有问题了，一、总经理有没有能力获得他对他想触及的人的指挥二、部门领导如何对部门员工指挥 三、各部门的指挥方法在协作中会不会互相矛盾，产生消耗。答案是；都有可能作不到，都有可能作不好。好好想一想是不是。部门经理考虑的多是局部的，但是整体的的没人去做。总经理只能管理中端，但终端他一定是不了解或了解不够的，我坚决反对人力资源部经理作成玩关系的人，这是我极为讨厌的。你要知道人不好好工作的原因一般也就是三种：一、没机会做二、不会做 三、作不好。如果是因为组织的功能有空白或重叠，那员工就没有机会干好，如果是因为对员工的工作不够清楚或者有其他障碍，他会作不好。如果他不会干自己的工作，他就是不会做，那就要教他会做。总经理要指挥几个人，但直接创造价值的工作一般不是这几个人干的，而直接作的人是否能作好，主要就在指挥的方法与执行的情况。而这些都不是某一个不单独设立部门就不会有人去注意的工作。为此，设立的部门我想应该命名为人力资源部吧！

　　我的观点，人力资源部门一半的工作，就是为人在发挥能力的过程中扫清障碍。

　　以上介绍的内容实现的工具就是各种业务技术，我把许多咨询的方法加入到人力资源工作中去，为企业建立了一个内部的咨询机构，具体的工作内容在此就不细说了，不是保守，大家可以email多讨论一下，主要是因为打字慢，没有力气把那些都敲进去，希望你们大家原谅。

　　刚才说了一半是清理障碍，还有一半呢。剩下的一半的一半，就是让人的能力提升（适应企业要求的提升，否则会群龙无首，各自为政），这里明显的工作就是培训。再有的剩下的就多是事务性工作了，作的粗细到位就看干的人了。

　　人力资源部的服务对象是内部客户，就想业务员为外部客户服务一样，我们服务的是内部客户，他们是否能有较高的条件发挥能力，就是我的服务成绩的反映。内部客户有上游的领导，与下游的员工，对他们的服务因工作位置与责任要求不同而有不同，在此就不细讲了。

　　我们的目标就是人尽其才，或再高一些。

　　我说的不一定对，恳请同行指教,希望回答了“炸掉你的人力资源部”的问题。我也希望大家崭且扔掉那些外国的东西，研究一下为中国企业中国的人力资源同仁可以做哪些创造价值的工作。