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是让员工“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”，还是相信“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法就尽可能快地去落实它们”？这是接受员工满意度调查的两种截然相反的态度。
美国古典管理学家费雷德里克·泰勒的科学管理理论，把人放在大生产过程的从属地位。
当历史进入20世纪30年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。
因为只有尊重和关怀员工，提高员工的工作生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造更大的价值。因此，现代企业管理开始从“以利益为中心”的激励机制扩展到了“以人为本、高满意度”的双重管理目的。
这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。
北京博思智联管理顾问有限公司咨询师黄先勇认为，把员工满意度作为企业诊断的一个评价依据是最能体现这种管理思想的。它是诊断组织现状最为重要的“温度计”。员工满意度已成为组织中一种早期警戒的指针，为组织管理决策提供重要的参考依据。
最早对员工满意度进行调查的是Hoppock（1935）。他运用瑟斯通态度量表测量员工满意度，发表了第一篇员工满意度的研究报告。
在员工的满意度调研上，西方企业的发展经验相当成熟。由于企业快速的成长以及全球化的进程，而企业仍然需要了解和把握每一名员工的能力和需求，重视员工对待工作以及企业的态度，运用调研的方法可以科学、方便地使这一目的得以实现，从而也形成了西方企业特有的精神和文化。
惠普（HP）公司是最早发展对员工满意度的调查，他们总是考虑如何创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并认可和尊重他们的成就，使得企业里的每一名员工都深深地感到自己的重要，每一项工作也同样地重要。凭着这种对员工人性化的尊重，惠普公司在20世纪50年代末到60年代初期，业绩和管理上取得了飞速的发展。
他（韦尔奇）深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们意见和建议，在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉……
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。逐渐他意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。
员工满意度调查在中国
希典管理咨询有限公司资深顾问、心理学博士梁开广根据自己在国内外这一领域的实践和研究，认为国内最早开展员工满意度调查是在1980年。
我国著名组织心理学家徐联仓和凌文轻对北京的一家大型国营企业的上千位工人进行工作中的需要调查，并将调查结果刊登在1980年8月22日第二版的《光明日报》上，标题为《工人思想动态的心理学研究》。梁开广博士认为这是中国企业开展员工满意度调查的开山之作。
1985年，随着中国行为科学协会的建立，员工态度调查在我国的许多大型国有企业有一定程度的开展，但这些工作在相当程度上是由党委组织开展的，因而在不同时期受到我国政治气候和政治运动的影响和干预（例如1983年的反精神污染运动，1987年的反资产阶级自由化运动，以及1989年“六四”风波等）。
随着更多的中国企业面向全球化竞争，员工满意度调查成为人力资源管理中极为重要的环节。那么在什么样的情况下需要在企业开展调研呢？北京博可立企业管理咨询管理公司CEO、全心思维咨询专家庄文浩列出以下六点：
(1) 组织发展的迅速膨胀
当一个组织迅速发展，这其中很容易发现员工对他们的工作、对组织的态度和适合他们的远景目标有所变化；
(2) 员工流失率的提高
某些行业需要保持较高的员工流失率，而对于其他的组织，高流失率就是一个问题。如果你的流失率超过了绝对的水平，员工满意度调研是你第一步需要解决的问题；
(3) 企业中产生谣言
这个过程包括交流、相信和恐惧。运用调研能够揭露这些谣言影响的广度；
(4) 组织领导的变化
变化对于某些员工来说是很难适应的，如果不能及时掌握和控制其中的问题，会导致生产率和利润的下降；
(5) 行业的竞争
在行业的激烈竞争中，保持流失率的最小化和生产创造力的最大化是成功的关键。与员工紧密的接触是促进持续竞争力的必需工具；
(6) 薪资福利的变化
在投资和人力资源上你必须了解什么需要成为固定的和多少固定的需要最大化的调整。
企业内部操作与委托专业公司操作对比
企业内部操作 委托专业调查公司操作
数据收集和分析 耗费人力，不够专业 计划周详，操作流程规范，利用专业统计软件分析数据，结果科学、客观、精确
员工的配合程度 员工往往心存疑虑，配合较差，较难保证员工的保密要求 代表第三方立场，员工配合程度较好，能确保员工的隐私权不受侵犯
问卷质量 完整性和真实性均受影响 真实性和完整性有保证
访谈的深度 真实度低，挖掘深度往往不够 代表第三方立场，信息详尽，真实度高
调查结果的分析 可能带有主观和感情色彩，缺乏有效的跟踪和横向比较 客观、公正，能如实指出企业的不足之处；可将纵向数据和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制
由于国内的企业对员工满意度调研相对外企在认识上还有待提高，因此现在更多的企业是由自身的组织内部来进行调研，有时免不了会流于形式。如果企业在重大的问题上需要对员工进行调研时，建议还是要委托专业的咨询公司。
调查的“节奏”
涉及到员工满意度调查的操作细节，据庄文浩的经验，一般说来，一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告，企业需要有2-3月的时间进行改进，9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业，18个月一次较为理想。
就一般的情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。
员工满意度调查安排在一年当中的什么时候做比较科学合理？
潘奕君认为，企业的年度计划中应对员工满意度调查有所安排，这是一项涉及到全员的活动——在一个相对集中的时间中，覆盖了这么多人，对企业来说并非小事，所以一般安排在非繁忙时期。大部分公司选择在六七月份，这个时候拿到结果，留有改进的时间和余地，更便于组织员工讨论和制定行动计划。
在调研的过程中，根据企业需求的不同，其调研的内容会有不同程度的调整。从累计的数据中，庄文浩总结出企业关心的调研内容主要有：
员工对工作和组织的态度
工作中是否有充分的授权
薪资、福利
工作中的安全感
工作中的发展机会
公司的目标与个人目标是否一致
员工之间的关系
部门之间的协调能力
管理层是否民主
服务提供方的挑战
据本刊记者的调查，目前能够提供员工满意度调研的咨询公司分为三类：
1． 全面综合性调研公司
这种公司的业务范畴是提供全面的调研服务，“员工满意度调查”是其中的一项业务；
2．专业性调研公司
专注提供员工满意度调研的服务，一般拥有专业性更强的工具和方法；但不会很针对性地提供全面性解决方案。
3． 企业管理咨询公司
公司是面向企业作总体的策略顾问与咨询，员工满意度调研作为向企业提供的重点策略，通常这种公司比较全面性的提供员工满意调研和解决方案。
德慧企业管理咨询公司董事、高级顾问潘奕君认为，从目前看，国内在员工满意度调查这方面做深度研究的公司还相当少，大多数只是做软件，或者只作为服务项目中很小的一块。
员工满意度调查对咨询公司的挑战在于，它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景，由这样的一些人组成的公司往往很少，具备这些能力和人才的公司往往也不会重点选择去做员工满意度调查，这个产品成为“被遗忘的角落”，客户觉得贵，而咨询公司却觉得不赚钱；看起来是高价，却并非高利润——市场接受度尚需挖掘。
市场瓶颈
国内企业对员工满意度调查重要性认识不足，市场启动有困难，有几方面原因：
一个是理解程度不一样。许多国内企业都还不知道有这样一种工具。他们认为，我们也有意见箱，我们也公布总经理的E-mail嘛。可是他们并没有看到想提意见的人，或者没给他说话的时间，而且就算意见提上去了，也有可能被过滤、被转移。
第二是费用障碍。
第三是做员工满意度调查的咨询公司本身水平参差不齐。在这个市场上，许多咨询公司对这种非主流产品的功能本来也不太懂，却只抱着盈利的目的。
第四是很多企业没有办法做后面的行为计划。看到调查报告后，企业领导层对情况已经很清楚了，但碍于方方面面的原因，不能继续做改革。因此前期的理解沟通很重要。对于有些根本无法解决的问题，要通过沟通来回避。
有的企业规模比较小，组织层面比较少，本身的沟通渠道比较好，公司信任度较高，可以不做。但如果层面多，员工有不同的层级，管理层要想了解整个公司状况，除了员工满意度调查，几乎没有其他能强力地覆盖所有人、听到心里话的工具。
现在有一种说法：员工满意度调查已经成为企业里“四大生态系统”中的一个指标，跟财务指标、投资回报率指标一样重要。杰克·韦尔奇说过：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”正如人们开始明白，员工的满意是企业价值中关键的因素与核心驱动力，更是企业追求的目标和方向，因此越来越多的企业开始重视和需要更加全面、细化的员工激励方法来达到员工对企业的认可。
