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身边的科学
《财智》：您很早就涉及到了满意度的调查，是通过哪些渠道接触到的？您在美国中密执安大学和欧多明尼大学攻读工业组织心理学博士学位时，满意度调查有专门的课程教学吗？
梁开广：我在念研究生的时候，就有很多机会接触到这一领域。我们现在说的人力资源与工业组织心理学是直接相关的。在中密执安大学，我们有一门课程叫“组织调查”（Organizational survey），专门讨论方法论。这门课的第一个作业是对中密执安大学心理系工业组织心理学专业“研究生满意度调查”，要调查别人，先从分析自己开始。大家对课程建设的意见，满意度水平如何，要写出分析报告来。我们总共有30多个研究生参与调查，这算是一种初步的磨练吧！
另外，我们专业的教授对一些企业、医院做了大量的满意度调查，他们把现成的案例拿到课堂上来，让我们根据数据写出满意度调查报告。这是每个学期的必修课。
在中密大硕士毕业时，我做了《在美国念书的中国留学生学习压力和学习满意度调查》的论文，研究留学生们学习压力与学习满意度的关系。通过对美国20多所大学、300多位中国留学生的访谈和问卷调查，我发现，“社会支持”，即人际关系的支持，可以降低学习压力，对学习满意度有积极影响。
念博士时，我记得还有一门课叫“组织变革和管理”，其中一项是把员工态度满意度调查作为组织变革的工具。从系统的理论方面得出结论是，员工态度满意度不仅仅是企业健康状况的“晴雨表”，且是促进组织变革的有效手段和工具。很重要的一点就是，员工满意度调查结果如果通过反馈的方式，从上到下传递到各级员工那里，就能更好更大程度地发挥员工积极性，让他们参与到公司管理改进的讨论和行动计划中来。这对我回国后重视员工的知情权奠下了基础。
转到欧多明尼大学之后，我的导师对中国颇为关注。我的博士论文做的就是《中国企业的公平管理问题》，探讨分配结果的公平和程序的公平对员工积极性的影响。研究的结果是“程序公平与结果公平对员工态度和积极性都有影响，但在合资企业，程序的公平更为重要。”这些研究，为我们现在从事员工满意度调查打下了基础。
《财智》：国内目前有类似的课程吗？国内这方面教学状况是什么样的？
梁开广：1986年，我调查了316位厂长经理，最后以全国范围内的《厂长经理满意度和工作积极性的调查》作为我的硕士论文。应该说，这篇论文是涉及这方面调查比较早的。
但是，据我所知，国内的大学没有专门设“组织调查”这样的课，但在一些大学（如浙江大学、中国人民大学和北京大学）的心理系设有“心理学研究方法”，社会学系设有“社会调查”等比较接近的课程。但这些课程更多偏向于实验室实验、抽样统计和数据分析等技术，较少触及调查结果的反馈以及组织变革的理论和实践。
分享的意义
《财智》：我听说美国有个已经有32年历史的俱乐部，专门为美国的大企业提供员工满意度调查的数据分享服务？
梁开广：对。这家名叫“五月花”（Mayflower Group）的俱乐部组织了包括IBM、西尔斯、福特、AT&T、通用汽车、波音、杜邦等50多家、分布在10个行业的大型公司分享员工满意度调查数据，它确定并提供一套包含了42道题的“常模”，以此作为各公司共用的核心题目。其他题目则由各公司根据自己的情况来增减。这样，各公司不仅可以在公司内部进行数据的纵向比较，还可通过与其他公司或按行业横向比较来了解整个“生态环境”。
《财智》：这样的对比意义何在？
梁开广：比如说，许多做员工满意度调查的公司都会发现，“薪酬福利”总会是所有调查项目中得分最低的，但是由于员工满意度调查数据是与环境相关联的，这家公司如果拿这个分数去跟其他公司比较一下，可能会发现自己的分数并非最低，在行业内，自己员工的薪酬还算中等。这样，就打破了在一家公司调查的局限性。
《财智》：国外的公司在具体操作员工满意度调查时给您留下最深刻印象的环节是什么？
梁开广：1997年我与福特公司总部人力资源部一位心理学家曾交流过这方面的一些细节。福特公司有自己的员工满意度调查问卷，另外还有一本员工满意度调查的《反馈手册》，上面有非常详细的关于组织反馈的流程、主持反馈会议和回答各种敏感问题等技巧等内容，手册由各个部门的主管持有，便于他们把调查结果与员工分享，组织部门员工讨论，让员工提出建议，组成工作组来落实。人力资源部要给这些部门领导提供培训，包括如何回答员工提出的敏感问题，怎样说服员工积极参与献计献策的讨论会。
福特公司的这位专家对我说，福特之所以用这套方法，是因为福特非常推崇“员工参与”、“高度授权”和“自主管理”的管理理念，要求每个员工都要了解公司的新进展，发挥每个人的工作积极性，才能与日本企业竞争。
南橘北枳？
《财智》：福特的“高度授权”这些做法固然不错，为何不用于中国企业？
梁开广：这套方法在中国的许多企业里不一定能马上推广，就我们接触到的国内客户来说，他们有时做，有时不做，或者前后做法不一样。因为我国企业大多处于一种快速变革时期，能配合其领导议事日程的工具他们就用，反之，就不够热衷。由于企业经常处于大的变革之中，作为企业健康的年检工具，员工满意度调查这种常规和稳定性要求高的方法就不易被接受。
前年一家国内企业请著名的跨国咨询公司给他们做组织变革、流程再造、企业重组之前的全公司员工满意度调查，调查结果为当时的大规模变革提供某种参考。由于市场环境的变化，这家公司从今年开始对组织结构又进行了大规模重组，基本上把原来那套流程翻了个个儿。公司决定今年就不再做大规模的员工满意度调查了。这样来看，他们主要是把员工态度调查作为变革的手段，而非一个系统化的、企业健康状况的检测工具。再说，如果现在再做，很可能让领导看到一些不利的结果。因此也可以理解。
跨国公司规模大，发展稳定，没有这样大的变革和动荡，员工满意度调查成为其年检并进行持续改进的工具。员工满意度调查的作用要发挥得好，还需要在应用方面积累很多经验，且需要管理理念的变化，如果要求员工全员参与，员工的成熟度、素质水平较高的话，更容易让他们参与变革过程。国内企业在这方面与跨国公司有距离，经验也欠缺。
《财智》：同样一群中国员工，为什么在中国的跨国公司里能够有较好的参与成熟度呢？
梁开广：同样是中国员工，跨国公司一般请咨询公司提供帮助，他们会让人力资源部有关人员参与咨询过程，给他们培训，另外还有总部的支持和帮助，这套方法是多年传承下来的，发展得比较成熟和完善了。另外，跨国公司的管理理念本身非常强调对员工的高度授权，员工有比较大的发言权。这都是跨国公司比较明显的优势。
《财智》：国内与国外企业在做员工满意度调查时，因为国情的不同，导致方式和结果有什么不同之处呢？
梁开广：外企做员工满意度调查，强调的是系统性，可以一以贯之多年做下来；而国内企业能通过其他方式来了解员工态度，比如分小组讨论。我们知道有的企业由党委组织，对员工的思想动态进行调查，特别是那种由集体性质转为民营的企业类型。这种小组讨论更多地涉及到思想政治层面，且没有系统性和方法论指导。
另一个很深的印象，国外的调查问卷回收率比较低，因为他们是发放到个人，员工的自主性很强，这是让咨询公司颇为头疼的问题和组织方的关注点。因为回收率低，反映的代表性不够，成本升高；而国内企业的问卷回收率都在90%以上，因为中国企业一般是集体发放问卷，在一两天内就完成答卷工作。它的不利因素在于，员工填写问卷的认真程度不如国外的高，因为在一种群体的环境下，会有来自同事的压力、时间的压力。所以许多组织行为学学者对在中国做员工态度调查的质量抱怀疑态度。
提升价值
《财智》：这样说来，国内企业要真正接受员工满意度调查，是不是非得先把管理理念转型优化，员工满意度调查才能推广和普及？
梁开广：我想这里面有一定的关系，但话不能这么绝对。从另一角度看，实施员工满意度调查也是可以促进理念的改变的，这会是一个互相磨合推进的过程。因此，我看到，在主要是外企做为市场主流的情况下，一些国有企业和民营企业也开始想方设法地采用新的管理理念和方法，跳出原有框框，迎接竞争。这样的市场背景下，给员工满意度调查创造了机会。
《财智》：除了企业自身，作为服务提供方的国内调查咨询业界是否也应该积极跟进？
梁开广：目前，国内在北京、上海和广州等大城市开始陆陆续续有咨询公司在开展这方面业务，但都不作为“主菜”。国际上最权威的员工态度调查咨询公司，也都还未真正进入中国大陆市场。据我了解，真正在运作的跨国公司只有盖洛普，但它的这块业务量也很少。
哈佛大学的研究人员在上世纪90年代曾对美国服务业的一项研究表明，从长远来看，提高内部员工的满意度最终可以提高企业的绩效。（见下图）此处略。
由于技术上的难度，这个价值链有待在中国的市场环境下实证。一旦得到实践的证明，员工满意度调查将更有价值。
但我相信，随着中国进入WTO，竞争加剧，对服务行业的要求越来越高，自然会越来越重视“软性”的东西，包括服务质量，员工满意度就成为很重要的竞争要素。这一点，其实也可以作为咨询公司选择潜在客户的依据之一。
贴士
员工满意度调查经验教训四点
第一是需要最高管理层直接领导。他们一定要积极参与到整个员工满意度调查过程中去，并给予相应的指导，根据调查结果负责制定出适当的行动改进计划。
二是有效的组织实施管理。我们必须配备足够的资源，来参与设计如何进行这项调查，确保调查的准确性和广泛参与性。公司要进行充分的沟通和宣传。要让每一位员工都明白开展员工满意度调查的必要性和如何积极参与和配合这项调查。
第三，要有开放的、有建设性的反馈意见。调查的结果需要开放地、清楚地向管理者以及参与调查的员工通报。反馈意见的报告必须简明易懂，以最大限度地发挥员工参与到调查的过程中来，并为公司献计献策。
最后，是要有强有力的跟进落实措施。在进行调查之后，公司应该根据调查和诊断结果采取切实有效的措施改进管理工作，并定期进行跟踪和效果检查，必要时及时调整。
