领导力的三个层级

　　如何使在一个群体中工作的，具有不同动机、不同能力、不同需求、不同理解力、不同个性的人朝同一个方向、同一个目标前进，这就是涉及到领导力的问题。在有关领导力的很多论述中，要么过于散漫，列出了一大堆没有什么内在关联的技巧，使人不得要领；要么过于强调性格和个性魅力，仿佛领导力是天生的，忽视了领导力的可塑造性和可学习性。

　　评判领导力的两个标准

　　我个人认为，评判领导力高低有两个标准。其一，领导力＝有效行动/耗费心力，简单地讲，就是一个领导者让部属有效行动需要耗费多少心力，耗费心力越小、这一比值越大，领导力就越高；其二，影响力的大小，所谓影响力是指领导者影响部属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力，改造难度越大，需要的领导力越强。从这个角度看，领导力不仅仅是个人的能力，它与组织的系统能力是密不可分的。

　　领导力在不同的时空背景下有不同的要求和表现，而不是一成不变的，需要的领导策略和风格也是不同的。根据领导对象的不同，我将领导力分为三个层级：对群体中的单个人（一对一）、对一个群体（部门、工作组、团队）、对一个企业，在每个层级需要不同的领导力、不同的领导技巧，或者说侧重点是不同的。

　　个体领导：意愿、能力、个性

　　在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。不同的人，意愿和能力是不同的；同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动；有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。

　　意愿和能力有四种组合（图表1），组合不同，领导技巧也不同。对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权；对于有意愿没有能力的部属，需要的是教导、指导、培训；对于有能力没意愿不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结之所在并改变部属的意愿和能动性；对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。

　　对于不同个性的个体，只考虑意愿与能力是不够的，还需要不同的领导风格表现。不同的人有不同的个性、性格，这种特质对工作或任务的完成是有深刻影响的，所谓“性格决定命运”。对于不同个性的部属，领导者要适时调整自己的领导风格，虽然领导者的领导风格是由自己的个性决定的、是相对固定的，但对不同特质的部属，应该体现出一定的差异性，只有这样，领导才更有效。

　　根据已有的心理学和行为学的成果，以性格是外向还是内向、行为注重人际关系还是工作（任务）本身这四个要素，我们可以划分出四类人格特质：这四种特质组合起来，大致可以将人分为四种类型：控制型（D）、社交型（I）、稳定型（S）、分析型（C）。这种划分当然不是绝对的，但在实际工作中，倾向性还是能判断出来的（见图2）。大家所熟悉的电视剧《亮剑》中的主人公李云龙，就是典型的外向的、以任务为导向的控制型人，控制欲强、不注重人际关系，政委赵刚，性格相对内向、比较注重人际关系，偏向于稳定型人。

　　如果部属是属于控制型的人，这种类型的人一般具有很强的成就感，领导者需要给他具有挑战性的目标，不必交代细节，需要给他授权，给他发挥的空间，甚至还可以使用激将法。另外，这种类型的部属不太注重群体内部的人际关系，容易得罪人、干扰其它部属的情绪，领导者要帮他协调人际关系，处理一些善后的事情；社交型的部属，人际关系处理得比较好，做事也比较乐观，过度承诺和不太注重细节是这种类型部属典型的缺点，领导者给这类员工布置任务时，要给予明确的目标、明确的期限，而且要经常催促，注重过程的控制；稳定型的人属于辅助型、幕僚型人才，适合当助手，一般而言，主动性差、重情感，不适合严厉的斥责，对于这一类型的部属，布置任务要交代清楚细节，并多给予鼓励；分析型的人，注重细节、流程，但比较保守，不敢挑战目标，怕犯错，创新精神不足，任何事情都是先想问题而不是办法，对于这样的部属，领导者需要给予更多的沟通和激励。

　　另外，给予不同意愿、能力、个性的部属不同的任务、位置，领导力高低一个重要的表现，任务、位置得当，部属的执行力自然就高、耗费领导者心力当然就小。

　　群体领导：目标、关系、方法

　　领导一个群体，核心就是团队建设，有三个关键点：塑造目标、理顺关系与制定方法（见图3）。领导一个群体，单有技巧是不够的，领导力更多地需要系统、流程的支撑。

　　目标是一个团队工作的标杆：怎么设定一个明确合理的目标、怎么让大家认可这个目标、怎么让大家觉得这个目标有价值是有效领导一个团队的核心。比如在中国的很多营销团队中，目标的制定就是一个很大的问题，要么目标过于笼统、缺乏细化，要么脱离实际，这样的目标是很难得到营销人员认可的，是不具有激励性的，有效执行也就成为空谈。

　　怎样让群体的各具特色的成员相互尊重，怎么让群体成员实现互补，怎么调节成员相互之间的利益和情感冲突是使团队发挥协同效应、形成合力的关键。

　　在领导一个群体时，只有借助流程、方法才能使领导者从具体的、琐碎的工作中解放出来，领导的价值更多体现在流程、方法的有效性上。

　　企业领导：方向、结构、制度

　　相对于群体领导，企业的领导要上一个层级，也有三个关键点：方向、结构和制度(见图4)。方向是指企业愿景、企业战略、企业文化；结构包括产权关系、公司治理、组织架构制度：核心流程、人力资源管理等。关于这些，笔者就不详细叙述了，只着重指出三点：

　　领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的，带领小企业可能更像带一个团队，应更注重团队领导的三要素，而当企业抓住某个机遇经过快速扩张之后达到一定的量级之后，内外的条件已经发生了根本性的变化，方向、结构和制度就显得更为重要。

　　企业文化如果得到企业成员的广泛认同，会极大提升领导者的领导力。事实上，企业文化某种程度上是领导者的文化，是领导者理念、风格、策略的化身，尤其是在企业的创业期，这种倾向更为明显，无论这时的企业文化是隐性的还是显性的。随着企业的发展，企业文化也要与时俱进，固化或者异化原有的企业文化是会带来相反的作用。

　　作为企业的领导者，搭建一个核心团队是持续运营的第一要务，再好的制度、流程也是需要人来执行，核心团队能否高效运转是领导力高低的直接体现。无论采取什么样的方式构建核心团队，选择合适的成员、构建互补、互信的关系是关键中的关键。

　　本文原刊登于《销售与管理》杂志2006年第4期