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随着中国金融业全面开放日期的日益临近，外资银行的"挖角"动作也越来越大，国有商业银行人才漏沙般流失。为什么我们会沦为外资银行的"培训基地"，为什么我们的高素质人才会心甘情愿地让外国的资本家"剥削"呢？
（一）我国国有商业银行尚未实现真正的现代企业制度。具有悠久历史的外资银行和成熟的现代企业制度的民营商业银行，产权明晰，责权明确，是追求"利润最大化"的真正的企业法人。这样的机构定位，从一开始就把银行"将本求利"的存在目的明确化，从而在源头上保证了用人方面的成本核算体制。反观我国国有商业银行，所有者缺位问题没有解决，政银关系没有理顺，产权不清，国有商业银行还不是真正的商业银行。制度安排当然影响银行的人事政策，国有商业银行人才流失的问题就是这样不可避免的出现了。
（二）人力资本投资不足。国外的企业十分注重教育培训工作，在费用方面也舍得花大本钱。在IBM，每年用于培训的费用是其营业额的2%，大概是全世界投入最大的；而大通曼哈顿银行，每年的培训经费也在5000万美元以上，据称也是银行业投资最大的。而我国国有商业银行对人力资本投资认识不足，对人才的使用上往往"竭泽而渔"，忽视人才应有的"充电"机会。银行方面在教育培训方面的投资数额，尚未有见诸报道，我们也不敢妄加猜测，但下面的数据或许可以说明一些问题。据南京大学赵曙明教授的调查，我国30%以上的国有企业中只是象征性地拨一点教育培训费，年人均在10--30元之间，而20世纪80年代末的美国各大公司培训费总和就达到1800亿美元，到2000年又翻了一番。在我国，不少国有商业银行科技发展日新月异，但人才的知识却迅速老化，智力储备很快枯竭，造成后继乏人、后劲不足的困境。
（三）"论资排辈"的呆板的用人制度。用人是人力资源管理的一个最主要环节。在国有商业银行选人用人时，依然保有旧体制下的暗箱操作、论资排辈、能上不能下等积弊，往往按照工作年限、职务等指标去考核人、提升人。这样一来，对于那些刚入行不久又能力突出的员工来说，无疑挫伤了他们的积极性。长此下去，他们的锐气被磨尽，激情减退，久而久之，银行便成了一潭死水。于是，有能力的人才为了自身的发展，便会跳槽、辞职，另谋高就，去寻找自己的用武之地。
（四）报酬体系缺乏动力。国有商业银行收入水平不如外资银行、民营股份制银行，缺乏竞争力，但这并不是人才流失的主要原因。其根源在于，国有商业银行收入分配制度改革不到位，平均主义、"大锅饭"现象十分严重。员工的报酬主要与其年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，忽略了岗位差异、工作业绩。这种不合理的报酬分配体系，违背了公平原理和期望理论，发挥不出报酬分配系统激励的杠杆作用，一定程度地影响了人才的工作积极性。
在外资银行，不但有完善的奖惩机制，而且还采用股票期权等激励制度，对人才提供持久、有效的激励。而国有商业银行的奖惩措施，骨子里还是计划经济时代的那一套，重精神、轻物质，重团体、轻个人，搞平均主义，一团和气，这不仅不能调动人才的积极性，反而成了吸引人才、留住人才的体制性障碍。
（五）缺乏宽松、上进的文化氛围。人才的主要特点是追求自主性、个性化，有强烈的创新精神。大凡人才都具有某种特殊才能，依仗这种保障，他们难以容忍独裁式的管理方式，无法忍受上司的遥控指挥，往往更倾向于一个独立、自主、宽松的工作环境，更强调工作中的自我引导，体现自我表现的创新意识，同时还强调个人价值受到尊重以及融合于一个关系十分融洽的工作团队。而相当多的商业银行只是把人才看作高级打工仔，人事管理上以"管"和"监督"为主，人才得不到充分地信赖和尊重，没有自主权。对人才要求地多，给予的少，尤其是感情给予的少，从而使人才丧失了对企业的忠诚。
企业文化建设有助于培养员工的敬业精神、道德准则和集体主义精神，从而增强企业的凝聚力和向心力。但长期以来，企业文化建设的作用被忽视，说起来重要，做起来不要，在实际工作中没有予以足够的重视。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力和向心力和集体主义精神，不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。
