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那些提供建议的人多数是些年纪较大、较精明的老板。这没什么好奇怪的。正是那些五六十岁的经理人有时间形成最有价值的知识和经验。可是，大公司似乎甚少赏识这样的才智。为了削减成本，许多雇主不顾涉及年龄歧视的讼诉案正不断增加，打算甩掉那些 50 岁以上的人。这是极为短视的政策。公司将最有经验的员工扫地出门，就可能在不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识也扫出去了。也许过不了多久，公司就要后悔，因为调查显示，单是那些自愿退休的员工，就可能给公司带来危险的知识流失。失去了这些人的智慧，公司若要重新获得，往往需花极大的代价。
国家航空航天局（NASA）便是个令人泄气的例子。早在 20 世纪 60 年代，它为了送 12 名宇航员登上月球，花费了 240 亿美元（以 1969 年的美元值计），一度雇用了 40 万人。在阿波罗登月计划结束后的 23 年里，那些满脑子关键知识的工程师有的退休，有的去世，有的退休后去世，他们未能把知识传授给同行。同时，一些重要的设计图被编制到了错误的目录里，有的根本就没有编制目录，而绘制这些图纸的人已不在人世，不能再绘图了。所以，为了实现布什政府在下一个十年重登月球的承诺，NASA 现在差不多是一切从头做起。以时下美元值计，它预计要花费纳税人 1,000 亿美元。
幸运的是，少数聪明的机构─包括通用电气公司（General Electric）、道氏化学公司（Dow Chemical）、诺思罗普?格鲁曼公司（Northrop Grumman）─正在寻找及时留住老员工的知识并传给年轻一代的方法。它们的做法也许能为其他公司提供榜样。这些做法还显示出，对于那些职业生涯临近结束以及刚刚开始工作的人来说，职场游戏规则将会出现怎样的变化。
我们都看过那些统计数字: 到 2010 年，美国的职工有一半在 40 岁以上。 数千万婴儿潮时期出生的人在本年将满六十。在接下来的十年，他们会大批大批地退休，或者离开目前的全职岗位。麻省理工学院老年实验室（Age’s Lab）研究人员、劳动力部门主任戴维?德隆（David W. DeLong）说，知识流失风险最大的公司，是那些“拥有固定的文化传统、成立时间超过 20 年的公司”。[德隆还是《失去的知识: 应对劳动力老龄化的威胁》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一书的作者。]“这类公司有许多已经削减了规模，剔除了中生代员工。所以，这些组织存在著年龄分化现象: 不是快退休的白发老人，就是一大批二三十岁的年青人，年纪介于两者之间的人不足。”
许多人力资源经理都担心，在“白发老人”大批离开后，年轻的员工不能接班和独挡一面。不久前，波士顿的咨询公司 Novations Group 调查了 2,900 名人力资源工作者，发现仅有三分之一的人认为他们有足够的人才储备，可以在婴儿潮一代员工退休后，保证公司的正常运转。参加调查工作的保罗?特里（Paul Terry）指出: “许多大公司的领导力危机已经迫在眉睫。它们的后备管理力量比以往任何时候都要薄弱。”麻省理工学院的德隆说，在那些缺乏转移关键知识的体制或体制不完备的公司，“年纪轻轻的经理们终将被推到不能胜任的岗位上。无疑，他们当中有些人会创造性地找到成功的方法，但多数人更可能感到穷于应付，甚至经历失败。这将给公司带来无法承受的更大人员流动。”看来，还真不是闹著玩的！
要保住这些关键知识，自然得从鉴别这些知识是什么、目前谁掌握了这些知识开始著手。知识管理专家把组织的关键知识分成两部分: 显性知识，指那种易被量化、解释和保存的技术能力; 默会知识，这种知识要复杂一些。诺思罗普 格鲁曼公司知识管理主管斯科特?沙法尔（Scott Schaffar）说: “默会知识更难于获得与交流。它存在于我们的头脑之中，包括事实、掌故、偏见、错误观念、洞察力、朋友与熟人组成的关系网，以及发明创造性问题解决方案的能力等。”你可以通过阅读指导手册得到显性知识，而默会知识通常需要凭多年经验的积累。
良师指导对于传授默会知识特别有用。1995 年，道氏化学公司启动了培养新领导人的战略，它主要依靠一套正式的指导课程。例如，公司的信息总监和共享服务部门的副总裁达夫?开普勒（Dave Keppler）就受指派向六个人提供指导。每个月，他都要和这六人单独见面，追踪他们的进步情况。此外，他还向另外六个人提供非正式的咨询。道氏首席执行官安德鲁?利维里斯（Andrew Liveris）说: “别人不会在一夜之间就相信导师制度很重要并在上面投入时间和精力。但如果你一开始就站在著了火的月台上，情况会有所改变。”他这话的意思是说，“让客观环境创造出紧迫的需要”。比如，在 1993 至 1995 年间，道氏化学公司把中级管理层由 12 层砍到了 6 层。利维里斯回忆说: “这样，突然之间，主管和经理们要面对 60 份直接报告。想占用经理一点时间变得异常困难，为此，大家对导师的需求高涨。”
不过，单是传统的导师制价值有限，原因很简单: 它通常只向受指导的员工展示一个人的专门知识。因此，国防承包商诺思罗普 格鲁曼公司创建了所谓的“实践社区”，即在公司范围内成立团队，面对面接触或在网上开会，以共享信息。沙法尔说: “社交网络，就是人们跨部门建立的联系，是突破性创新的来源。我们看到，从这些团队中涌现出了一大批青年领军人物。”
26 岁的塔玛拉?约翰逊（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃尔塞贡多的航天工程师，正从事普罗米修斯项目（Prometheus Project，NASA 研制环绕木星卫星的飞行工具的项目）。诺思罗普?格鲁曼公司航天工程师的平均年龄是 54 岁，因此公司拼命雇用年青的火箭科学家。在过去两年，招募了 2,000 名新员工。2003 年，约翰逊发起了一个新员工的实践社区，如今这个社区已经有约 600 名成员。不久前，公司请来了已退休的项目经理，在研讨会上传授知识，还安排年青工程师给老工程师做“跟班”，跟著他们工作数日或一周，从中学到大量显性与默会的专门知识。约翰逊说: “高层经理还要求我们对公司如何加快消化新员工提出反馈意见。可见，这种知识传授实际上是双向的。”
另一种能传授专门知识的机制是通用电气公司创造的所谓“行动学习小组”。在行动学习小组里，从事生产、销售、市场营销、法律、财务等不同工作的人们聚集在一起，解决一些特殊问题。公司挑选出一些年青经理加入小组，同那些更年长和更老练的同事一起，“接触重大项目和工作，但同时又保证不出差错。你可以边工作边学习，并不断看到有关你工作表现的反馈意见。通用电气首席学习官鲍伯?科卡伦（Bob Corcoran）说: 搞行动学习小组的好处之一，是“鼓励人们多方面学习，不限于本职工作。它在一定程度避免了在婴儿潮一代退休后，你说出｀天哪，这事只有阿列克斯知道怎么做＇这样的话来。”
通用电气把这样的学习机会给那些最有前途的年轻人，希望他们能迅速成熟，向他们提供“弹性”的工作任务，意在教他们独立思考。科卡伦说: “我们要让｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─译注）在比从前短得多的时间内学会承担比从前多得多的责任。”托德?怀曼（Todd Wyman）33 岁时是通用电气在墨西哥的制造业务（规模为 10 亿美元）的供应链经理，那时他处于担任这一职务的当打之年。而今年他不过 37 岁，却管理著通用电气供应链的全球铁路运输业务。怀曼大学毕业后曾换过九份工作。来到通用电气后，他参加了行动学习小组，先后到罗马尼亚、比利时、卡塔尔等地，还有一次跟随销售人员走遍了拉丁美洲，直接了解到了客户的需要与问题所在。他说，“公司想留住员工，重要的是要在他们职业生涯的早期就给他们安排一些挑战性强的工作。”
不过，话说回来，想留住老员工的关键知识的最明显方法是留住老员工，至少让他们继续做兼职，直到他们把所知的都传授给别人。实行这种办法有一个障碍: 联邦政府对固定缴款型养老金有严格规定，员工在年满 62 岁或 65 岁并且完全离开工作岗位之前，不能领取养老金。财政部和国税局（IRS）正在制定新规定，允许阶段性退休。若员工继续从事兼职或时间上有弹性的工作，公司可以为其缴纳部分养老福利。新规定可能将于明年生效。财政部的官员说，根据这一福利计划，无论工作时间是否缩短，公司员工（条件是年满 59.5 岁）的养老福利可以继续累计，其待遇若降低，也不会影响到确定其福利的计算方法。
为华信惠悦（Watson Wyatt）做研究的高级顾问瓦莱里?帕加内利（Valeri Paganelli）说，许多雇员都在期待，新规定能在他们认真考虑如何分阶段退休之前生效。她预计: “在今后一年内，推出新规定的时机会更加成熟，公司和员工都必须适应。问题在于，婴儿潮一代之所以想退休，原因多半是他们想做点别的事，并且认为他们要到别处去做这些事。公司面临的挑战是安抚住他们，以免完全失去他们。”帕加内利表示，在这方面做得好的雇主，“最终将具备巨大的竞争优势。”
令雇主感到高兴的是，阶段性退休颇受婴儿潮一代和更老的人们的欢迎。不久前，华信惠悦对 1,000 名达到或接近退休年龄者的调查表明，大多数人愿意逐步退休。在 TheLadders.com 网站（一家针对年薪 10 万美元以上的经理人职位的求职网站）为《财富》杂志做的一项调查中，有 51% 的受调查者表示，打算在从当前的职位退休后继续工作。相比之下，仅有 16% 的人的想法较为传统，渴望彻底摆脱工作。“打高尔夫已经让人厌烦了。”通用电气的鲍勃 科卡伦说。他预计，在不远的将来，“65 岁至 80 岁的人中有八成会与他人共同从事某项工作，甚至正常上班。这些人还可能做兼职，或延长休假期，把自己的知识传授给非赢利组织。”他透露，通用电气早就给正处于职业生涯中期的员工提供了这样的机会，这种做法迄今已经有十年了。“这些员工曾给我们带来累累硕果，难道在他们的职业生涯结束时，他们就不能这样做了？”
几家有创新意识的公司走在了前面。比如，马萨诸塞州坎布里奇的德拉珀实验室（Charles Stark Draper Laboratories）。该公司为联邦政府和私营企业做高技术研究，今年在美国退休人员协会（American Association for Retired Person）“最善待 50 岁以上人员”雇主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力资源主管珍妮?贝努瓦（Jeanne Benoit）说: “我们的员工平均年龄是 42 岁。我们有很多上了年纪的员工，他们可以轻松地退下来。”
然而，德拉珀留住了那些科学家以及他们头脑里的关键知识，主要原因就是它给了他们极大的灵活性。他们当中有的人可以休半年假，有的一周只工作三天，只要能让他们发挥余热，什么样的工作方式公司都会同意。工程师菲尔莎?撒特洛（Felsa Satlow）今年 61 岁，做过 31 年的项目管理，管理过 GPS 卫星追踪软件等项目。她于去年 5 月份“退休”，过了一夏天后，她又回到公司，每周工作 20 小时，享受全额福利。撒特洛把大部分时间用于记录她的关键知识。她解释说: “我把怎么做计划、怎么管理我管理过的项目全都写下来，每一步都写清楚，让别人能重复我们的做法，并在此基础上继续改进。这可能要花掉我三年时间。干完这个之后，只要我还有兴趣，我还将继续留在这里。”
一些公司还采取了另一种方法: 汇聚资源。比如，2001 年，宝洁公司（Procter &Gamble）开始担心，婴儿潮一代大批退休将严重削弱它的研发部门。曾与宝洁共同开展过研究项目的礼来公司（Eli Lilly）也有同样的担心。为此，两家公司成立了 Yourencore.com 网站，这是一家属于已退休或半退休研究人员和工程师的在线网络，专为短期研发项目提供人才。不久前，另外两家公司─波音（Boeing）和国家淀粉化学公司（National Starch &Chemical）也入了这个拥有 470 位科研人员的数据库的组织。
与 Yourencore 网站签约的人参与项目后，将按小时领取费用。他们通常在做咨询的同时还去教课。哈维?阿尔杰里（Harvey Algeri）今年 64 岁，是克里夫兰的一位工业工程师。他的“退休”生活无疑将在不久后成为典型。他每周有两天在当地的一个社区学院里教课，同时还做项目咨询。目前，他已通过 Yourencore 为礼来的一个项目做咨询。“这种方式非常好，因为以前我做咨询的时候，要自己去找活儿干，这夺去了我授课的时间。”阿尔杰里还说: Yourencore 网站负责咨询人员的安排以及文书工作，我喜欢确定了开始和结束日期的项目。”当然，公司要从前任老员工那里获取知识，完全可以在内部建立自己的 Yourencore。问题在于，既然这些员工已经退休了，谁也保证不了他们愿意回来，哪怕是做兼职。你愿意失去这些人花了一生才学到的东西吗？如果不愿意，现在是你认真行动起来、阻止这种未来知识流失的时候了。
