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对于活跃的中国经济而言，企业高管流失应该是一件很平常的事情，然而企业如果频繁地发生高管人员流失，正如新东方这样的非典型高管流失，就不能不值得我们来关注。
企业高管的非典型流失，轻则降低士气，重则给公司运营带来致命威胁。具体而言其后果可表现为以下情形：
动摇军心。孙子云：“三军可夺气，将军可夺心”。高管的流失，很容易使员工的心理受到震撼，而理解为企业的危机，尤其是中下层的员工，形成士气低落。上市公司还会造成股价的震动，也同样打击员工士气，给企业带来负面形象。
经营风险。高管的离开往往可能造成企业战略的缺失、导致战略执行的落空，而且还可能带走一些重要客户，给企业带来或轻或重的经营危机与财务危机。而且重要职位的空缺也直接导致人力资源的重置成本增加以及公司职责空白与真空，为企业带来风险。
优势丧失。对于知识型企业而言，企业的竞争优势就是依靠某一领域独特知识而形成的核心能力。在企业中这些高管人员往往就是企业知识的核心生产者，当他们离开时，他的经验、办事方式和思维方式也随之消失或转移到新的公司中，这对于企业来说就是个莫大的损失，严重时甚至导致积累发展下来的核心优势荡然无存，例如，在新东方，离职人物都是在其教学领域具有号召性的人物，他们离职对于企业的影响是不容置疑的。
企业多面受敌。象新东方的这些离职者，不是投敌到既有的竞争对手就是创建了新的竞争对手，从而使企业更陷入到多面受敌的残酷竞争局面，而且这些竞争对手由于这些离职高管的加入使它们能更了解企业，从而使企业陷入到更残酷的商业恶斗中。
以上的种种情形在新东方都有或多或少表现，因此，企业必须要重视有效应对企业高管流失，而要有效应对高管流失首要的就是要弄清楚是什么原因导致这些高管流失，这些高管为什么要流失。一般而言高管流失有以下原因：
事业生涯发展。高管认为在原公司已没有了事业发展的空间，看不到公司的前景和自己的未来、自己的工作缺乏挑战性。新东方学校原校长胡敏就是一例。他在谈及离开新东方的原因时，就抱怨“没有话语权”，认为自己的事业发展空间受到排挤。
道不同不相谋。高管往往在公司中独挡一面，对于公司战略以及公司运营会形成自己的见解与主张，也会在管理公司的过程中形成了自己的管理思维以及行为模式。当他发现自己和企业最高领导层在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时，就会考虑选择离职，或者感到与更高管理层的关系不和谐等，也会选择离职，正如所谓道不同不相谋。
缺乏有效激励机制。虽说高管一般待遇都会不错，但他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈。如果企业缺乏这样的机会和满足，他们可能就会会选择离开。当然公司的收入满足不了预期目标、缺乏公平的激励，竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件，都会成为吸引高管离开的因素。
对于如何避免发生高管流失，或者将高管流失倾向消灭在萌芽状态，企业可以考虑通过以下方面入手：
保证企业拥有良好的成长性和发展性，让高管感受体验到未来的广阔空间。许多高管的流失是到竞争对手那里去获得更大的职业增长空间，如果（也只有）企业能够在不断的发展中给予高管更有挑战性的工作、更多的职责与机会，高管肯定会更加忠诚于企业。所以，企业必须应有远大的远景、清晰的战略与明确的行动，让企业保持永续地成长发展。在这个方面，为高管进行职业生涯规划设计非常重要，通过有效地事业生涯设计，把公司的发展与个人的发展有效地契合起来，既是为公司，也是为高管个人，实现企业与个人发展的“共赢”。
设计以市场化为基础的激励机制。活跃的中国经济，使高管成为市场上的“稀缺”资源，因此有必要设计以市场化为基础的激励机制，如很多企业会通过薪酬调查调整高管的薪酬结构与水平，以不断维持竞争性的薪酬水平。此外企业采用以业绩为基础的薪酬体系、将薪酬与业绩挂钩，并进行长期激励体系设计，包括股权、期权等，形成“金手铐”等的激励方式，都是公司留住高管的有效激励方式。
提升领导力与职业发展空间，增进组织氛围改善与人际沟通。企业要创造条件帮助高管提升领导力并拓展职业发展空间。每一位高管都会在意自己的职业发展，企业提供超越竞争对手的职业培训训练很显然能更容易维持高管忠诚。内容可包括定期的领导力训练培训，为高管配备经理人教练等。此外有条件公司还可以与其他公司建立了CEO或者高管网络，让高管们有更好的学习交流机会，这些都是行之有效的方法。而加强管理沟通与人际沟通，形成和谐的组织氛围，增进企业管理团队的团结与凝聚，也是企业最高领导层的最重要任务。
通过有效知识管理化个人资本为组织资本。最致命的莫过于企业的核心知识技术、形象等建立在企业某一两个人身上，如果他们的离职则全部转移到自己的竞争对手中或者丧失，这给企业的打击是致命的。因此公司最需要的是通过有效地知识管理，将形成于这些个人身上的核心知识技术、经验以及其他专长以进行知识化挖掘，固化成为企业团队或整个组织的知识资本，并在企业中进行传承。这样就不会完全依赖于某个人，高管流失的损失就能降到最低，这也有利于企业形成自己的不可复制的核心竞争优势。
通过劳动合同规避用人风险。为了降低高管流失的潜在风险，企业可以在与高管的劳动合同上使用一些技巧，比如与高管签定同业竞止合同，规定离职后若干年内不能加入竞争对手或与企业直接竞争；高管离职开不能带走关键客户与关键员工；培训费用补偿条款，如果企业对这些高管进行了培训投资而他们服务期内离职可以让他们进行赔偿等。完备的劳动合同能充分保证双方的正当权益。
完备的经理继任计划或接班人计划以及后备人才培养。企业一定要在规划公司战略的同时进行人力资源战略规划，或者我们称之为的“人员先于战略”。人力资源战略的一个很重要的方面就是经理继任计划或接班人计划，加强后备经理人才培养，形成充沛的人才储备。这样高管离职后，能够迅速补上高管流失所形成的职位空缺，保证公司发展的连续性不受影响，而且也极大降低高管职位的重置成本。
当然，如果高管去意已决或准备离职，这时进行“亡羊补牢”，也算为时不晚，以确保将流失带来损失或影响降到最低。
首先企业应该弄清高管流失的真正原因，如果还想留下高管，应该要应竭尽全力进行挽留。企业应该通过各种管道包括通过第三方方式等与高管进行真诚的交流，获取他们之所以离职的最真实信息。了解到他们离开的真正原因，自然就能提出最理想挽留之道，至少也能对改善公司的管理提供依据或参考。
其次企业高层或者董事会要就此事与员工沟通，减少员工的不确定性。越是“捂盖子”，越容易引发公司员工对公司发展不健康的猜测，越容易导致小道消息四起，造成员工的心理不安或对自己的职业发展惶恐。此外，企业也应该理性地去看高管的流失，除非给公司造成难以挽回的损失或影响一般不要去诋毁这些离职的高管，高管的离职行为影响了企业的合法权益企业应拿起法律武器来捍卫自己的权益，而人格上的诋毁或贬损不能唤起员工的同情只能让员工觉得企业很绝情。
如果企业已经建立有合理的接班人计划，应考虑及时安排人员填补相关职位，缩短由于离职而形成的职责真空与权力空白的时间，让公司的日常运营以及业务发展不受影响或拖累。
最后，公司高层应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，并听取他们的建议，防止这些员工，尤其是这些离开公司的高管下属。跟随高管而去，给企业带来更大的灾难。
出处：人力资源开发管理网
