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美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。而如果离开的是管理人员时，代价更高。许多企业开始正视这个问题，想提出留住人才的计划，但问题是他们不知道谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？许多留才计划的误区是，员工离职为了更高的薪水。
事实不尽然。员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低落，因此选择离职。许多主管在下属离职时，会怪罪人力资源部门的人没有找到适当的人，却忽略了他们自己才是主导留才策略与行动的关键。
汉尼根企管顾问公司在经过调查后，发现了一般员工有３个离职的高峰期：
１、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见，协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作。
２、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到升迁。
对策：努力提升他们对工作的热忱，使他们愿意忍耐一段时间。最好的方式是给他们一个为期３个月的专案。
３、在职５年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。
对策：在进入公司的第３年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间必须是在第６年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。此外，有些公司的做法是在员工离职后半年内，仍然关心他们的新工作的发展，并持续了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单：在双方的第一次合作机会中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但若有第二次合作机会，互惠的可能性会更高。
人力资源管理面临的挑战
【人力资源管理面临的挑战（一）】
由于人力资本理论的贡献，我们明白了人力资源开发对于一个国家经济成长的重要性，也明白了宏观的政策对人力资源开发效果所起的决定性作用。但是，有效的人力资源开发只是提高了人力资本的存量，其对于经济绩效的影响还要取决于如何盘活这种存量，即如何对人力资源在微观层次进行有效配置。这涉及的问题就是人力资源管理。面对汹涌而来的新世纪大潮，企业将遭遇前所未有的严峻挑战，作为获取竞争优势的重要工具，人力资源同样面临着前所未有的挑战。
一、人力资源管理模式的革新
传统的人力资源管理模式大体上可分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较刚性；东方模式注重内在修为，比如注重员工教育、培养和团队参与管理等。在历史上两种模式都曾被证明是有效的，但后来又被证明二者都存在一定的缺陷。
那么未来一段时间，什么样的人力资源管理模式会对企业在国际化的竞争环境中获得成功有较大帮助呢？可以预见，由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧，国际市场竞争将前所未有地激烈。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此，东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另一个方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，坐失无限商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。从此一角度，西方的模式并不能因袭，而必须象日本企业那样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训，以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。
二、公司的劳动力市场形象
公司的无形资产除了企业商誉和产品品牌以外，公司在劳动力市场的良好形象也可以对企业形象做出贡献，但我们这里的形象指的不是公司给顾客的形象，而是公司给雇员以及潜在雇员的形象。无疑，良好的"形象"可以使企业具备更强的凝聚力和劳动力市场竞争力，更容易招揽到优秀的人才。
就人力资源竞争能力而言，取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力、市场上有多少人是该公司潜在的劳动力供给者、公司所能付出的劳动力成本与现有劳动力市场价格的匹配程度三个因素。如果一个雇员发现，公司的工资报酬、上班地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其他公司有吸引力，那么素质相对较高的新雇员就会到来而老雇员也乐意继续干下去。经过一段时间积累之后，这些因素将综合起来，形成公司的劳动力市场形象。当然，良好的形象对公司是资产，而不好的形象对公司则是一种负债。比如，如果一家公司形成了定期会有裁员的形象的话，那么当它与其他公司竞争雇员，尤其是争夺供应相对短缺的雇员时，就会遇到麻烦。
所以，对于人才竞争激烈的今天，树立良好的劳动力市场形象是企业人力资源管理中应该重视的一个方面。事实上，很多的企业可能忽视了这一点。要知道，“商誉”是一种易碎的商品，劳动力市场形象也是一种易碎的商品。
【人力资源管理面临的挑战（二）】
三、组织结构的变化
传统的企业组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，公司越大就会造成越多的职能层级，过多的层级把不同阶层的雇员分割开来，并造成诸如机构臃肿、官僚作风、效率低下等等弊端，从而带来非常高的组织运作成本。信息技术尤其是计算机和网络技术的发展和应用为缩短信息传递、提高组织运作绩效提供了技术通道，精简组织机构、减少职能层级成为可能，于是，组织出现了扁平化趋势。
其实扁平化并非一个前所未有的全新趋势，它只是20世纪90年代的趋势罢了。有人提出，现代的组织完全可能出现完全扁平化或无限扁平化。比如，通过网络来实现的办公自动化，可是使任何阶层和部门的雇员都可以直接联系，从而使组织的信息通道不仅只有纵向和横向两维，它扩展到很多维直至无限维。这种观点有一定的偏颇性。首先，如果单纯从信息沟通和交流的深度及广度上来看，信息技术无疑可以做到“沟通无界限”，但同样可能使人陷入呈爆炸式增长的信息海洋中无所适从，也可能因过度追求沟通的和谐度而造成决策的迟迟不决，反而影响工作效率。其次，良好的信息沟通和交流只是使整个经营管理体系高效运转的一个重要因素，但并非全部。也就是说，组织扁平化可能造就成功的企业，而企业成功的因素却不止组织扁平化一个。最后，扁平化的组织对于人才本身也是一种挑战，在这种新型的组织模式里，其成员的专业技能、分析能力、适应能力、应变能力都受到了前所未有的挑战，如果整个社会的人力资源存量无法与组织扁平化的趋势相匹配的话，片面追求新趋势只会让企业付出更多的劳动力成本。
互联网在商业领域的广泛应用，使得通过网络合作成为可能，虚拟的组织出现了。这种组织可能为某个项目或主题而建立，也可以在以后解散。这种组织实际上已经有别于传统组织的形态，变成一个职能明确但阶层和界限相对模糊的团队。在虚拟组织内部，信息的流通是多维、快速，高效的，其组织结构是扁平化的、群组化的、时段化的。
组织结构的这些趋势有望降低组织的交易成本，增进信息流动的效率。但也要求对企业的人力资源管理进行信息化建设和改造，以适应这种发展趋势。企业必须树立一种观念，在信息化建设上投入的收益远远大于成本，良好和适应现代化经济的组织必然是高度信息化武装起来的组织。
四、人力资源管理的全球化
经济全球化的潮流势不可挡，企业的经营管理全球化也初露端倪。经营管理全球化的原因主要是：
●越来越多的国际并购组建了更多的全球企业；
●越来越多的公司开展海外业务形成跨国公司；
●基于互联网的电子商务使任何一个上网的企业面临的都是全球市场。
对于跨国的或全球的人力资源管理，就法律、政治因素而言，企业必须对当地所处的政治环境进行全面的考察，包括对劳工组织的角色和特点的考察；对当地进行就业法律和政策规定的调查也是必须的，否则，企业可能会背上劳动力市场歧视或者侵犯雇员利益的罪名，而劳资纠纷和争议不仅带来高额的诉讼费用，也可能严重损害到公司的劳动力市场形象；就文化因素而言，要进行文化整合工作。文化有企业文化和国家文化，而国家文化也并不仅仅存在于国家之间，也会存在于国家内部不同的地区，这是必须尊重的一个现实。对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义的社会和东方强调集体主义之间，肯定应采取不同的激励措施；对经济因素而言，必须明白，跨国公司的获利常常取决于劳动力价格、货币波动情况以及政府在收入转移方面采取的政策。如何获取“物美价廉”的劳动力是跨国公司人力资源管理的重要方面。比如，公司必须权衡是招聘本国人、当地人还是第三国人来从事公司的工作，以在公司的收益及劳动力成本之间取得合理的均衡。
【人力资源管理面临的挑战（三）】
五、政府更多地介入人力资源实践
近年来，各国对劳动力市场立法都加强了，政府更多地介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行。公司必须对人力资源管理做出相应调整。
政府的介入为保护劳动者权益提供了强大的背景力量。象中国这样的国家，政府更是承担了保护劳动者权益的职责。近些年劳动立法工作明显进步，同时劳动争议也上升了。这意味着雇主和雇员双方调节彼此关系的交易成本上升了。为了降低过大的交易成本，公司聘请精通政府劳动政策和劳动法律的专业人士来管理人力资源或充当劳动法律顾问是有必要的。近两年许多高校人力资源管理专业毕业生紧俏与企业对此的认识不无关系。
为了鼓励某一地区的人力资源开发，政府常常会在企业引进人才上给予宽松的政策，比如允许把为引进人才的超额支付计入公司的生产成本等。这意味着加强人力资源成本核算可以为企业带来更多的利益。
六、自由主义和价值多元化
在当今这个知识普及化的时代里，知识不再是知识分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟”。传统的由师傅“手把手教”的方式不再受到欢迎，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。
自我成长的方式比以往更强调个人价值，是一种典型的个人主义。所谓人性化的管理，就是管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者提供更友好的接触面。当然，个人主义的时代是拒绝“样板”的时代，评选一两个先进人物所起到的带动作用与原来相比大为削弱。每个人都希望自己的个人成就被组织认可，而组织的承认有助于他们更进一步大胆创新，创造更为出色的个人业绩。
个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。
所有这些因素对人力资源管理的影响将着重体现在员工培训和激励上面。比如拒绝“样板”意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题；价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解，现在，企业也许更应重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。自由主义和价值多元化也意味着，为了对每一个个体进行最大的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。比如，管理者应该认识到，对于一个有两个孩子且靠全日制工作维持生活的母亲，激励她工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。
【人力资源管理面临的挑战（四）】
七、管理中的道德困境
道德困境现在正日益成为管理的一个难题。在很大程度上，道德困境是与人力资源管理相联系的一个问题。
当遇到这样的情况该怎么办？公司要招聘一名文秘，一个下岗女工声称自己受过专业的训练，出于怜悯她的生活艰辛，而且认为她真正受过专业训练，公司优先录取了她。然而后来的事实证明，她根本没受过专业训练？现在公司该怎么办？辞退她还是培训她？
另一种类型的困境也存在，它是一个真实的例子。某高校一位教师，因为具有博士学位，且科学研究成就突出，很快成为年轻的博士导师之一，并培养出了优秀的博士。他的能力是无可厚非的。可是学校后来竟然发现他的博士学位是伪造的。现在学校该怎么办？是以他的欺骗行为取消他的任职资格，还是承认他的能力继续让他在目前的岗位上工作下去？
道德困境是这样的一类问题，由于员工的不道德行为，使雇主受到蒙蔽，但员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，而是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司受损反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严还是放弃这一个员工以及他可能继续带来的收益？一般地，我们对于在该员工进入公司之前的不道德行为并不计较，但不能容许该员工进入公司后仍有不道德的行为；而且我们必须严格考聘录取，避免员工在应聘过程中的欺骗和作假行为。
八、管理中的不确定因素
正因为人是一种具有独特思维能力和主观能动性的动物，人力资源本身就是处于不断变化的动态过程之中，所以人力资源管理的状态同样是不稳定的，处于不断波动之中。著名人力资源管理学者Mendenhall和Gregersen等人曾用“洛伦兹效应”来说明人力资源管理中的不确定性。洛伦兹效应本身说的是，南半球一只蝴蝶煽动翅膀引起的空气振动，在北半球有可能形成龙卷风（即著名的蝴蝶效应）。当代的企业面临着越来越多的不确定性和风险，因为它的运作与内部、外部的因素时刻相关，一个偶然的微小因素就可能导致人力资源管理的失败。
人力资源管理的不确定性很多，比如组织中的自涌行为等。如果有一天，大部分的工人突然一起表示对公司人力资源管理体制不满的时候，或者雇员莫名其妙地都离职或另谋高就或者职工们失去了工作兴趣和热情的时候，我们就应该认真检讨我们的做法了。人力资源经理们与员工的交流已经非同寻常的重要了，而最好的对策就是，随时了解员工的需求和思想。对不确定性的研究告诉我们，信息越充分，可控制的因素越多，则不确定性程度越低，因管理不确定而造成的对企业的伤害就越小。
从现代企业所面临的产业环境来看，人力资源管理已不再仅仅是人力资源经理们的事，它必须纳入公司的整体战略决策进行考虑。没有永远有效的人力资源管理模式，最好的最有效率的人力资源管理就是：不断调整战略，以适应变化着的外部与内部环境。一些不成功的公司常常犯的错误是没有做适应于环境变化的调整；一些成功的公司常常犯的错误是觉得自己的人力资源管理不需要调整。但那些真正保持长期竞争力的公司，往往特别注重保持连续、有效的人力资源管理，即使在竞争并不激烈的时刻。
