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日前，南方某超市内部一管理人士曾告诉本刊记者：“每年从我企业流往竞争对手的优秀人才有30人以上，这些人都是企业花费大量成本培养出来的骨干啊！”这种人才流失的现象对企业无异于“釜底抽薪”，其实这又何尝不是所有企业所面临的情况呢？另一位从业经历丰富的HR也曾坦言：“流失一名重要员工或者重要的职位上的人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，此外，企业还有可能承担因人才流失给企业带来的技术泄密等损失。”
引进人才要花费大量的直接成本和机会成本，人才的流失也就意味着成本的提高、创造价值的降低，资源流失等弊端，每个公司都希望人才进来后能够扎下根来，全心全意为本公司的发展添砖加瓦贡献力量，因此，在企业竞争激烈的今天，能否留住优秀人才（即所谓的能人）对公司HR来说是企业健康发展的关键。 本期本刊邀请业界专家、网民对此话题进行深入探讨。
鲁宁：信任与防范：老板与下属关系的主基调
老板（企业）为何留不住优秀人才的讨论，这是一场没有标准答案的讨论，但却能给人以思索和启迪。信任与防范并存，是市场经济形态下，老板与下属关系的主基调。
信任是人际关系的和谐形态，就老板与下属，信任是互为彼此的。
这种信任不是道义层面上苍白的表白，即老板拍拍下属的肩膀说：“老弟，好好干，我相信你！”下属则拍着胸脯信誓旦旦：“老板您放心，我一定效忠于您，您指哪，我打哪！”
这个信任指的是，彼此向对方负责的一种实际责任。对于老板的责任所指，关键在于对下属的成长与发展负责。不能只顾要下属“拉磨”，而不给下属晋升、晋级、增薪、培训、发展的机会。说得更直接些，就是要对下属的“后路”负责任。
对于下属的责任所指，重在实心实意地完成本岗位的本职工作。因为，无论你有多么能干，你终究是老板的雇员。企业或公司是老板的，若论风险，你个人的风险再大，也没处于市场竞争主导位置的老板所面临的风险大。
老板与下属的另一对永恒的关系是互相防范。这种防范的普遍存在的理由是，置身市场中求生存的人个个都是“经济人”，追求“私利”的最大化是人的天性，也是人敢于拼搏、冒险的主要动力源泉。它是市场经济在人类已有的所有经济形态中最具活力与效率的根本所在。
在互相防范中，老板担心下属（特别是管理或技术骨干）一朝翅膀硬了，就会另择高枝或另起炉灶。而下属则担心一旦个人的市场价值被老板“榨干”，老板就会启用新人。
信任是良性的、防范总是负面的。天下所有的老板与下属的关系，不论是融洽的还是紧张的，说到底都是信任与防范并存的关系。二者的差别只在于彼此关系中是信任抑或防范占据主导位置（主色调）。信任与防范都是一门“艺术”。与我相识的一个老板，将1000万元的资金交给下属搞新产品攻关，其潜在的风险有两个：一是攻不成关却花完了资金；二是下属拿着老板的资金替“自己”干，一旦干成了拍拍屁股走人。这位老板的“艺术”或叫防范手段是，把课题分成四个相对独立的部分，四拨人马各负责一块，并巧妙且恰到好处地在四拨人马中“搅动”人际关系，使他们不能取得“一致性”来共同对付自己。与我相识的两位博士，一位学医、一位学药，在一家民营制药公司已工作2年。偶尔中，我得知二位的年薪才4万元，我问他们冤否，他们都脱口说不冤。原来，他们的应对“艺术”是，抓紧时机长见识、识“水性”，一旦条件成熟就“炒掉”这个“葛朗台”式的老板。
简言之，建立于合同契约之上的老板与下属——下属与老板的关系不是一种“一辈子”的关系。在合同约定下，维系彼此关系均须信任与防范两种手段并用，彼此间的信任与防范既要讲究“艺术”，有时还得讲究“火候”。对二者的把握，无从言传、只可意会。
景素奇（北京腾驹达管理顾问有限公司总经理兼首席顾问）：驾驭能人的三字秘诀：一用、二管、三养
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样才能留住能人，不然能人迟早要离去的。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的。如果领导一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤，如果领导能顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。
妥善的解决办法就是领导要采用养的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围，这样一来再引导能人和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。
钟朋荣（北京视野咨询中心主任）：成为合作伙伴关系是留住能人的关键
老板和能人两者之间的关系是一个永恒的话题，这在民营企业显得尤为突出。
首先要明确的是，企业老板本身就是优秀人才。一个企业家从开始艰苦创业到颇有成就，经营、管理、市场运营的每个环节都会很熟悉，知识相当全面。所以老板和能人的关系，也是能人之间的关系。能人的流失有以下原因：现在企业选拔人才往往主要看人才是本科生、研究生还是博士生，标准非常单一。因此人才也就把自己的学历作为应对企业的砝码，而缺少一种打工意识。这就使很多人才在心理上没有找到合适的位置，以致于在工作中发生越权或者与老板协调不好的情况，导致整个工作的不顺利。
如今“鸡头文化”非常盛行，前段时间有报道表明，在深圳打工的90％的人都想当老板。很多人打工都抱着不安定的想法，资源、经验学到手，就走人。但从另外的角度来讲，有些老板认为分权对他们是一种潜在的巨大威胁，这使得企业家在面对人才时很没有安全感，不敢放权，这就好比太太怕保姆抢了丈夫。老板加强了自我保护意识，然而防线设得过多，老板不敢放权，这就束缚了能人的才能，一方觉得不放心，另一方觉得受压抑。
我国已经走入知识经济时代，再用传统经济的老套路管理人才不仅显得落伍，更不能适应现代企业所面临的管理问题。能人在工作中不再只满足于工作本身，更强调自我的体现，他们需要的是一个展现的舞台来体现自身价值。在现实生活中常常有这样的例子，老板在人才刚开始工作的时候会给他一定的发展空间，一段时间过后，人才掌握大量的客户等方面的资源后，能人各方面的能力逐渐加强了。这时人才本身的能力就与以前的工资之间形成了巨大的缺口。不弥补缺口，老板与能人的关系就会破裂。这时候，老板就应该给员工增加薪水，更重要的是给能人分股份，只有这样才能够使他们体会到自身价值的体现。企业家应该给予员工更多的分利，使其上升为合作关系，这样既可以使能人发挥出自己的价值，也能为企业带来更多的效益。
名企留人异曲同工
优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用。这一目标的实现，需要公司上下各方面采取多种政策和措施。不同的发展时期和市场环境，不同业务类型的公司，以及人才的不同个人特点，决定了吸引人才和留人的办法多种多样，不可一概而论，每个公司应该广泛吸取各种成功的做法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来。
以下内容是参与本次话题讨论的网民从无数公司的实践中提炼出的几种吸引和留人的行之有效方法：人走“才”不丢
人才流动是任何公司不可避免的现象，更多时候人才流失带来的是公司资源的流失。要做到人走“才”不丢，看起来是很难的事，因为知识的管理就像资产的管理一样，一个人走了以后，他的工作的方法和思路也就带走了，新来的人就要重新开始摸索。AC尼尔森在“留才”方面有非常好的经验。
比如，把现有工作程序全部文件化，令新来员工可以通过计算机自学业务流程；公司每个月定期在午餐时间召开经验分享会，将新的工作方法的精华部分公布给所有员工；要求每一个经理级别以上的员工将其接班人的具体资料提交给管理层，同时备案在HR部门。这个具体资料包括具体的接班人是谁，以及针对该接班人的管理计划等。
用最出色的经理来吸引人才
很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长优秀人才必然会萌生去意，另寻其它更好的发展机会。所以，为了吸引人才，挑选和提升出色的经理人是最重要的挑战之一。
提供具有挑战性的工作机会
现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。
公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就会流失。所以，公司领导层应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
在公司内部形成一种公平竞争机制
在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须选拔和启用能人，最好的办法就是在实际工作中“赛马”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才，而不是传统的“相马”方式，单靠公司领导对某人的主观印象。这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进、比先进、人人争当先进的良好企业文化，实现企业和个人都得到发展的双赢局面。
公司战略目标和员工日常工作挂钩
公司领导应该加强与员工的沟通，让员工了解公司的经营战略和发展目标。员工希望看到自己的具体工作也能对公司战略目标的实现作出一分贡献，尽自己的一份力量。有上进心的员工更希望看到正是通过他们的日常努力工作 ，使公司得以健康发展。如果他们不了解公司的战略目标和计划，在每天的具体工作中就无法体会到那种每个人都需要的工作满足感和价值实现感。
“超弹性工作时间”留人
据报道，美国不少高科技企业为了留住来之不易的尖子人才，甚至打出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位绰号叫“快乐工程师”的年轻人乔治。5 年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱、又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
沉淀福利制度留人
山东海信集团实行年薪沉淀制度，对优秀人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，根据子公司和分公司的规模大小、 承担的责任轻重给其经理定级，年薪从15万到50万不等。经 理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工资是拿不走的。
