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在执掌通用电气公司的20年里，约翰·韦尔奇因为推行了6个西格玛标准及其他管理方法而闻名，尽管他并非这些管理方法的首创者。这个来自马萨诸塞州皮勃第市、充满好奇心、说话直言不讳的家伙给公司带来的生机和灌输的企业文化使他和他的公司成为美国商界的偶像。
基于他传教士似的个性，对简练标语的偏爱，以及要求每位经理人成为一位好导师的严格管理系统，韦尔奇把一个内部文化各异的集团大企业变成一个全球性的教育培训组织。他认为优秀的人才和优秀的产品至少应该一样重要。在他的管理中，他向世人展示了一个机构庞大复杂的公司怎样在完全超越竞争对手的情况下依然保持灵敏和进取。
1960年，韦尔奇获得化学工程博士学位后进入通用电气公司，1981年他成为公司的首席执行官。对他来说，几乎没有什么是神圣不可侵犯的。他定期清理掉表现不佳的部门，而且每年辞退业绩最差的10%的经理。但是韦尔奇非常注重对顶尖人才的管理和培养，并以此作为他的使命。每年4月，他会推掉所有的安排，访问各个部门，用严格的Session C标准考核上千名深具潜力的雇员的工作表现。崭露头角的领导会被调到这个拥有30多万员工的公司各部门任职，然后通过其他一些方面的表现来考察他能否很好地领导和培养其他人。当一项工作圆满完成时，韦尔奇会发出雪片般的便条，督促和称赞他们；或者给他们的配偶送去香槟。密歇根大学管理学教授诺埃尔·蒂希说：“杰克把他的时间和精力都用在培养人才上了。”蒂希教授曾经帮助韦尔奇使通用电气位于纽约哈得逊河谷的克劳顿村培训中心重现生机。该中心每年吸收8000多名员工进行领导才能培训。韦尔奇把例行会议变成辩论会，并推出了一些举措，例如6个西格玛的质量标准和用于团队合作的“群策群力法”（the Workout approach），这些举措几乎影响到遍布世界的每个员工。
因此，在许多人看来，通用电气公司培养了美国商界最出色的一批管理人才。韦尔奇在他2001年退休前的几年里协助培养了几名接班竞选人。最终杰夫·伊梅尔特当选，而落选者立刻成为3M公司和Home Depot公司的执行总裁。相比之下，其他的美国偶像如迪斯尼公司和可口可乐公司在继任者问题上却显得很被动。
韦尔奇也有他的弱点。他挑选的人才大多数都是白人，高层中很少有有色人种和女性。他强烈反对清理通用电气公司于20世纪40年代到70年代中期倒入哈得逊河的有毒化学物，这对其模范企业公民形象的树立有害无益。他的退休津贴过高，虽然韦尔奇和通用电气公司坚持认为这是合理的，但在今天更为透明的公司环境中来看还是欠妥。
尽管如此，韦尔奇式的培训方案仍然和以前一样流行。上海因拥有其自己的克劳顿村式的设施而倍感荣耀；同时通用公司式的管理技能依然令人羡慕。培养顶尖人才是通用电气公司品牌的一部分，全世界的竞争者们正努力仿效杰克所创建的体系
