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越来越多的企业在尝试着使平衡计分卡来驱动组织绩效的改进。平衡计分卡是在分析和评价完成企业使命和目标的关键因素的基础上对企业相关人员的绩效作出合理评判的工具。这种工具的一个重要特点是，评价过程中所涉及的绩效驱动因素比较系统。具体地，其包括四个方面的因素：反映经营成果的财务因素、与客户与市场有关的因素、与内部经营过程改进和完善有关的因素以及与企业组织学习和人才、系统及程序发展有关的因素。平衡计分卡这种绩效考核工具能否有效地发挥作用，关键在于如何合理而又有效地在企业内部得以实施。
1993年，沃尔沃汽车公司在取消了与雷诺汽车公司的兼并计划后，进行了重大的变革。为了有效地推进变革，沃尔沃公司花费巨大的资源来研究公司总部以及各分支机构的愿景和战略。1995年初，沃尔沃提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在此基础上，沃尔沃为各个分支机构阐明了详细的战略，并制定了基于行动的实现计划。在战略研究的过程中，沃尔沃意识到公司原有的预算和计划体系无法提供可靠的预测，原有的管理控制体系也无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者所需要的程。沃尔沃需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。为此，沃尔沃开始引入“新计划过程”。在该过程中，公司一年至少准备四次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程并不像其他企业那样强调预算安排，因为沃尔沃认为预算工作已经形式化了，不能起到应有的作用。随着新计划过程的采用，沃尔沃把关注的焦点从细节开始转向目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。在这种情况下，沃尔沃产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。这样，一旦现实情况开始偏离预期，就可使得公司迅速采取积极的调整行动。
沃尔沃新建立的管理控制系统是通过测量各个部门的绩效指标来进行的，而这种绩效指标体系是依据平衡计分卡的思想建立的。其所采用的绩效指标不但是相关的和易于测量的，而且还包括货币或者非货币计量的参数，此外，还在短期和长期中与财务绩效或者资本运用之间有直接或者间接的联系。
沃尔沃所选择的每一个绩效指标都与相应的目标对应。沃尔沃公司在战略研究的过程中确定各个分支机构和部门的理想状况及目标。在确定目标时，沃尔沃注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，沃尔沃着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。此时，沃尔沃不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，沃尔沃为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测。在沃尔沃公司，长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
沃尔沃基于平衡计分卡所建立起来的管理控制及绩效评估体系，其绩效报告包括各分支机构和部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过平衡计分卡对每一个部门进行监督。除了平衡计分卡考核所揭示的信息外，沃尔沃还对趋势、差异以及值得关注的事件进行评价，对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据绩效报告，沃尔沃公司的管理层把握了公司许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
从案例看出，沃尔沃所实施的基于平衡计分卡的管理控制系统并不仅仅将绩效测定看作是一种用以控制行为和评估以往业绩的工具，而用它来当作一种阐明企业战略和传播企业战略的工具，同时这种工具还将个人、组织及部门之间的计划加以衔接，以实现企业的共同愿景和目标。由此可见，企业不能仅仅将平衡计分卡看作是一种绩效考核和控制工具，而应将其视为一种传播和学习系统。
