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全球经营环境瞬息万变，企业管理的重点也一再更新。二十年前，哈佛大学教授麦可．波特大胆创新了策略理论，但根据统计，在美国，只有10％的组织能够有效地落实策略，绩效能否提升也可想而知。
----哈佛大学商学院教授罗伯-卡普兰(Robert.S.Kaplan)
在眩目的策略理论发展之后，哈佛大学教授卡普兰于1992年以严谨而全面的架构提出《平衡计分卡》（BalancedScorecard）概念，被认为最能够协助企业把策略落实，因而哈佛管理学院将之誉为“七十五年来最具影响力的管理思惟”。
平衡计分卡概念是由学术界的卡普兰和实务界的诺顿（David Norton）共同提出。因为观念前瞻、架构完整，已在企业界造成风潮。据统计，名列《Fortune》全球一千大的企业中，有55%已导入平衡计分卡，包括美孚石油、西门子、加拿大AT&T、香港捷运公司、韩国电信等企业。
韩国电信从1999年开始全面导入平衡计分卡，去年十月获得卡普兰颁奖表扬。韩国电信表示自从导入后，公司上下都充分了解公司的使命和愿景，组织架构和绩效衡量指针都做了修改，转型成为一个以策略为核心的组织，使得韩国电信在进入网络服务市场后，短短三年就成为世界领先业者之一。
平衡计分卡的威力强大，许多企业都有兴趣导入，相关课程已在管理学院和企管顾问公司成为显学，供不应求。但是，尽管许多企业宣称已导入这项管理工具，创始者卡普兰指出，“只有不到一半的公司真正发挥了平衡计分卡最大的威力。”
为什么有超过一半的企业实施不得法？卡普兰指出，这些企业没有建立一个“战略图”，没有把策略性议题和策略性目标做清楚的定义和描述，只是从平衡计分卡所强调的四个构面中，选择了一组关键绩效指针（key Performance Indicators,KPIs），以为这样就够了。
政大会计系教授吴安妮也表示这是倒因为果的做法。深入研究平衡计分卡多年的吴安妮指出，平衡计分卡是一个全方位的架构，将企业之愿景与策略转换成一套前后连贯的绩效衡量，而组成了四个不同的构面：财务、顾客、内部流程、学习与成长。平衡计分卡弥补了传统绩效衡量制度只重视财务衡量之不足，之所以称为平衡，是平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。
卡普兰强调，从具有平衡精神的这四大构面去把公司的策略具体化，展现为战略图，让组织的人员、系统、文化和关键流程都能和顾客价值主张一致，才能真正发挥策略的功效。
卡普兰教授在哈佛大学任教达18年，拥有美国麻省理工学院电子工程学士与硕士学位，以及康乃尔大学作业研究博士学位。四年前离开教职，成立平衡计分卡专业顾问公司，并出版了《平衡计分卡》、《策略核心组织》等书，广受企业界及政府部门的重视。
卡普兰最近又出版《战略图》一书。我们特别进行越洋专访，请他阐释平衡计分卡的精髓。
问：我们正处于一个超竞争的时代，几乎各行各业都呈现供过于求、价格下跌的情形。在这种情况之下，平衡计分卡是否可以帮助今日的企业找出解决之道？
答：当企业要修正他们的策略来因应变动的环境时，更加需要一个管理系统来掌握新策略、向所有员工沟通新策略以利于策略落实。这些是企业使用平衡计分卡来当作管理系统可以得到的好处。
问：我们知道平衡计分卡有两大特色，就是“使公司上下专注在策略”以及“使各种活动彼此和策略协调一致”，但是许多人认为今天许多企业最大的问题出在缺乏好的策略，而不是策略的执行。你如何看待这个现象？
答：企业主管必须勤奋地做好公司的定位，以创造差异性和竞争优势。但是我所接触到的所有企业主管都表示，他们宁可要一个每个人都能了解并能落实的策略，而不要一个需要花太长时间去制订，而且让大家觉得很难懂、很难实施的完美策略。只有那些能够把策略落实得比竞争者更好的企业，才是最后的赢家。
问：平衡计分卡最近在世界各地发展的情形如何？根据你的观察，是否大多数实施平衡计分卡的组织都做得很正确？有哪些常犯的错误？该如何避免？
答：根据我们的估计，在所有宣称已实施平衡计分卡的公司，只有不到一半的公司真正发挥了最大的威力。许多公司只是从平衡计分卡所强调的四个构面中，选择了一组关键绩效指针（KPIs），以为这样就够了。他们也常常还是认为财务指标比其它更重要。
这些企业并没有建立“策略计分卡”，用一个战略图将策略可视化地展示出来。这个战略图可以反映出关键内部流程和他们对顾客的价值主张之间是否协调一致，也可以反映出他们的人员、系统和文化，能否提升这些关键内部流程。我的新书《战略图》对这种协调一致有深入的说明。
另外一个实施平衡计分卡失败的原因，是没有遵守我在前一本书《策略核心组织》中所提到的五个实施原则：动员、沟通策略、调和一致、激励以及监督管理。
问：为什么许多人表示平衡计分卡实施起来很困难？什么样的企业特别需要实施平衡计分卡？在实施前应该做些什么准备？
开放、透明、乐于沟通
答：觉得实施很困难的企业，可能是没有很强的高阶领导人。在实施这种项目以前，必须确保高阶管理团队了解平衡计分卡这项管理系统的威力，而且保持开放、透明、乐于沟通，让所有员工可以一起合作，获得组织的成功。
问：实施平衡计分卡成功的企业有哪些共同的特质？
答：首先，他们都有很强的高阶领导人；其次，他们把公司策略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层策略落实到营运单位和支持部门；第四，他们把策略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬和公司策略结合在一起；最后，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
问：在实施平衡计分卡时，美国的企业和亚洲企业是否有所不同？
答：我们并没有发现两种文化在实施时有什么显著的不同。包括南韩、中国、印度、新加坡、马来西亚以及泰国，都引用我们的书以及哈佛企管评论的文章，在实施平衡计分卡。我相信会有一些小问题，但主要的概念放诸四海皆准，可以适用各个国家、各种文化。
问：中国经济正转型为服务以及附加价值更高的经济体。你对中国的组织有什么建议？
答：从低成本策略转型为更紧密的顾客关系策略时，平衡计分卡会强调顾客的重要性，并指出顾客眼中的价值是什么。当组织从低价竞争策略转向更紧密顾客关系策略或产品创新策略时，这种方向的指引，非常重要。
